KPI เชิงกลยุทธ์ธุรกิจค้าปลีก: กระจายเป้าหมายข้ามฝ่ายตามบริบทสาขา

ปัญหาที่พบบ่อยในธุรกิจค้าปลีกหลายสาขา

หนึ่งในสาเหตุที่ธุรกิจค้าปลีกที่ขยายสาขาอย่างรวดเร็วมักพบคือกำไรสุทธิไม่เพิ่มขึ้นตามจำนวนสาขา ตัวอย่างเช่น กรณีของบริษัท ไทยมาร์ท รีเทล จำกัด ซึ่งใช้เป็นสมมติฐานในการออกแบบ KPI ครั้งนี้ บริษัทมีเป้าหมายรายได้ 180 ล้านบาทต่อปี แต่กลับพบว่าทุกสาขาที่เปิดใหม่มีกำไรสุทธิลดลงอย่างต่อเนื่อง

หนึ่งในสาเหตุหลักคือการใช้ชุด KPI เดียวกันทั้งองค์กรโดยไม่ปรับให้เหมาะกับบริบทของแต่ละพื้นที่ ตัวอย่างเช่น ต้นทุนแรงงานในกรุงเทพฯ สูงกว่าต่างจังหวัดประมาณ 30% แต่เป้าหมายกำไรถูกกำหนดไว้เท่ากัน ผลที่เกิดขึ้นคือผู้จัดการสาขาไม่รู้สึกว่าตนเองสามารถรับผิดชอบเป้าหมายนั้นได้จริง และขาดแรงจูงใจในการควบคุมต้นทุน นอกจากนี้ ฝ่ายจัดซื้อและฝ่ายปฏิบัติการสาขาทำงานแบบแยกส่วนจากกัน ทำให้สินค้าหมดอายุสะสมและต้นทุนของเสียพุ่งสูง โดยไม่มีฝ่ายใดรับผิดชอบอย่างชัดเจน

การกระจาย KPI ข้ามฝ่ายเพื่อสร้างความรับผิดชอบร่วม

แนวทางที่ใช้ในการออกแบบครั้งนี้คือการกำหนดให้ KPI บางตัวมีการกระจายน้ำหนักความรับผิดชอบข้ามฝ่าย แทนที่จะให้แต่ละฝ่ายรับผิดชอบเพียงผลลัพธ์ในส่วนของตนเองเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดด้านต้นทุนของเสียจากสินค้าหมดอายุ ถูกกำหนดให้ฝ่ายจัดซื้อและคลังสินค้า ฝ่ายปฏิบัติการสาขา ฝ่ายขายและบริการสาขา และฝ่ายบัญชีและการเงิน ต้องร่วมรับผิดชอบในสัดส่วนที่แตกต่างกันตามบทบาท วิธีนี้บังคับให้แต่ละฝ่ายต้องประสานงานกันเพื่อให้ตัวชี้วัดร่วมนั้นบรรลุเป้า

สำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล KPI หลักที่กำหนดคืออัตราการลาออกรายสาขา และระยะเวลาเฉลี่ยในการสรรหาและพัฒนาพนักงานทดแทน ซึ่งเชื่อมโยงโดยตรงกับต้นทุนการดำเนินงานและคุณภาพการให้บริการ

ฝ่ายการตลาดและส่งเสริมการขายมี KPI ที่เชื่อมโยงกับอัตราการแปลงผู้เข้าร้านเป็นยอดขายจริง ไม่ใช่แค่จำนวนผู้เข้าร้านหรืองบประมาณที่ใช้ไป เพื่อให้การส่งเสริมการขายสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดได้

นอกจากการกระจายน้ำหนักข้ามฝ่ายแล้ว การปรับเป้าหมายตามบริบทสาขา (การปรับให้เหมาะกับพื้นที่) ก็เป็นส่วนสำคัญของการออกแบบ สาขาในกรุงเทพฯ และสาขาในต่างจังหวัดจึงมีเป้าหมายอัตราต้นทุนแรงงานต่อรายได้ที่แตกต่างกัน สะท้อนความเป็นจริงของแต่ละพื้นที่

ผลลัพธ์ที่คาดหวังภายใน 18 เดือน

หากดำเนินการออกแบบ KPI ตามแนวทางนี้ได้อย่างสมบูรณ์ คาดว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลงในสามด้านหลัก ได้แก่ กำไรสุทธิที่เพิ่มขึ้นจาก 4.2% เป็น 8.5% อัตราการลาออกที่ลดลงเหลือไม่เกิน 15% และต้นทุนของเสียที่ลดลงจากการประสานงานข้ามฝ่ายที่ดีขึ้น

การลดอัตราการลาออกจะส่งผลทบต้นในเชิงบวก เพราะต้นทุนการสรรหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่ลดลง ขณะเดียวกันคุณภาพการให้บริการในสาขาก็เพิ่มขึ้นจากทีมที่มีประสบการณ์และความคุ้นเคยกับสาขานั้นๆ

ปรึกษา ทริปเปิล ไอ เอชอาร์ ที่ปรึกษา

การออกแบบ KPI ที่ดีไม่ใช่การคัดลอกแบบมาตรฐานจากที่อื่น แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจบริบทธุรกิจและโครงสร้างองค์กรของท่านอย่างลึกซึ้ง ทีมที่ปรึกษาของ ทริปเปิล ไอ เอชอาร์ ที่ปรึกษา พร้อมช่วยออกแบบระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่เชื่อมโยงกลยุทธ์ธุรกิจสู่การวัดผลในทุกระดับ ติดต่อเราได้ที่ ทริปเปิลไอเอชอาร์ดอทคอม เพื่อนัดหมายปรึกษาเบื้องต้นโดยไม่มีค่าใช้จ่าย