ตัวอย่าง KPI เชิงกลยุทธ์โรงพยาบาลเอกชน: ลดลาออก คุมต้นทุน

เมื่อทุกฝ่ายวัดตัวเอง แต่ไม่มีใครเป็นเจ้าของปัญหา

ตัวอย่างหนึ่งที่พบได้บ่อยในธุรกิจโรงพยาบาลเอกชน คือสถานการณ์ที่แต่ละฝ่ายมีตัวชี้วัดของตนเองอย่างครบถ้วน แต่เมื่อเกิดปัญหาบุคลากรลาออกสูง กลับไม่มีฝ่ายใดรู้สึกว่าตนเองเป็นผู้รับผิดชอบอย่างแท้จริง

สมมติว่าโรงพยาบาลแห่งหนึ่งมีอัตราลาออกของพยาบาลและบุคลากรทางการแพทย์สูงถึง 28% ต่อปี ฝ่ายทรัพยากรบุคคลถูกวัดที่จำนวนคนที่สรรหาได้ ฝ่ายปฏิบัติการทางการแพทย์ไม่ถูกวัดเรื่องการรักษาบุคลากร และฝ่ายการเงินไม่มีตัวชี้วัดที่ผูกโยงต้นทุนแรงงานกับการลาออก ผลคือต้นทุนการสรรหาและฝึกอบรมพุ่งเกิน 4.5 ล้านบาทต่อปี และคุณภาพการดูแลผู้ป่วยขาดความสม่ำเสมอเพราะทีมงานเปลี่ยนหน้าอยู่ตลอดเวลา

นี่คือสัญญาณชัดเจนว่าระบบตัวชี้วัดขาดการเชื่อมโยงเชิงกลยุทธ์ข้ามฝ่าย

หลักการกระจายตัวชี้วัดข้ามฝ่ายในบริบทโรงพยาบาล

แนวทางที่แก้ปัญหานี้ได้ตรงจุดคือการออกแบบตัวชี้วัดแบบเรียงลำดับจากระดับองค์กรลงสู่ระดับฝ่าย โดยให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมรับผิดชอบเป้าหมายร่วมกัน ไม่ใช่ต่างคนต่างวัด

ฝ่ายปฏิบัติการทางการแพทย์ ซึ่งเป็นหัวใจของโรงพยาบาล ควรถูกวัดที่อัตราลาออกของบุคลากรในสังกัดโดยตรง เพราะหัวหน้าพยาบาลและผู้อำนวยการแพทย์มีอำนาจในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดึงดูดให้คนอยากอยู่ต่อ การรอให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลแก้ปัญหาฝ่ายเดียวจึงไม่เพียงพอ

ฝ่ายการเงินและบัญชี ต้องเชื่อมตัวชี้วัดต้นทุนแรงงานเข้ากับอัตราลาออก เพื่อให้เห็นผลกระทบทางการเงินที่ชัดเจนและรายงานต่อผู้บริหารได้ทันที

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ขยับบทบาทจากผู้สรรหามาเป็นผู้วิเคราะห์ข้อมูลบุคลากรเชิงกลยุทธ์ โดยวัดทั้งระยะเวลาสรรหา คะแนนความผูกพันของพนักงาน และประสิทธิผลของโครงการพัฒนาศักยภาพ

ฝ่ายบริการผู้ป่วยและรายได้ รับผิดชอบคะแนนความพึงพอใจผู้ป่วย ซึ่งเชื่อมโยงโดยตรงกับความต่อเนื่องของทีมดูแล

ฝ่ายการตลาดและสื่อสารองค์กร สนับสนุนด้านภาพลักษณ์นายจ้างเพื่อดึงดูดบุคลากรคุณภาพ โดยวัดผ่านจำนวนผู้สมัครที่ตรงคุณสมบัติต่อตำแหน่ง

ฝ่ายจัดซื้อเวชภัณฑ์ แม้ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องโดยตรง แต่ความพร้อมของอุปกรณ์และเวชภัณฑ์ส่งผลต่อความเครียดในการทำงานของบุคลากร จึงควรมีตัวชี้วัดด้านความสมบูรณ์ของสต็อกวัสดุสิ้นเปลืองสำคัญเข้าไปด้วย

ผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการออกแบบตัวชี้วัดที่เชื่อมโยงกัน

เมื่อระบบตัวชี้วัดถูกกระจายอย่างครบถ้วน ทุกฝ่ายจะมองปัญหาบุคลากรในกรอบเดียวกัน และเกิดแรงจูงใจร่วมกันในการแก้ไข

จากตัวอย่างสมมตินี้ หากนำแนวทางดังกล่าวไปปรับใช้จริง คาดว่าภายใน 18 เดือน อัตราลาออกจะลดลงจาก 28% เหลือไม่เกิน 12% ต้นทุนการสรรหาและฝึกอบรมจะลดลงอย่างมีนัยสำคัญ และคะแนนความพึงพอใจผู้ป่วยจะเพิ่มขึ้นสู่ระดับ 85 คะแนนหรือมากกว่า ซึ่งส่งผลดีต่อชื่อเสียงและรายได้ของโรงพยาบาลในระยะยาว

สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือวัฒนธรรมองค์กรที่เปลี่ยนไป เมื่อหัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการการแพทย์เริ่มมีตัวชี้วัดเรื่องการรักษาบุคลากรอยู่ในสัญญาผลงาน พฤติกรรมการบริหารคนก็จะเปลี่ยนตาม

ปรึกษา ทริปเปิลไอ เพื่อออกแบบระบบตัวชี้วัดที่เหมาะกับบริบทของคุณ

การออกแบบตัวชี้วัดที่เชื่อมโยงข้ามฝ่ายต้องอาศัยความเข้าใจทั้งในเชิงธุรกิจ บริบทอุตสาหกรรม และพลวัตขององค์กร ทีมที่ปรึกษาของ ทริปเปิลไอ เอชอาร์ มีประสบการณ์ช่วยธุรกิจในกลุ่มบริการสุขภาพและอุตสาหกรรมอื่นออกแบบระบบตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ที่ใช้ได้จริง หากต้องการสำรวจว่าองค์กรของคุณควรเริ่มต้นจากจุดใด ติดต่อได้ที่ ทริปเปิลไอเอชอาร์ดอทคอม