การรับมือทีมที่ผลงานตกทั้งทีม ควรเริ่มจากตรงไหน

เมื่อผลงานตกเพียงคนสองคน วิธีจัดการค่อนข้างชัดเจน แต่เมื่อผลงานทั้งทีมตกพร้อมกัน วิธีเดิมอาจใช้ไม่ได้ เพราะสาเหตุอาจไม่ได้อยู่ที่ตัวบุคคล แต่อยู่ที่บางอย่างในระบบหรือบริบทของทีม

บทความนี้นำเสนอกรอบการวินิจฉัยและแนวทางรับมือเมื่อผลงานตกทั้งทีม โดยเน้นการหาจุดแทรกแซงที่ตรงกับสาเหตุจริง

ทำไมผลงานทั้งทีมถึงตกพร้อมกันได้

ปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้องกับการที่ผลงานทั้งทีมตกพร้อมกัน มักแบ่งได้เป็นสองกลุ่มหลัก

กลุ่มแรกคือปัจจัยภายนอกทีม เช่น เป้าหมายองค์กรเปลี่ยนกะทันหัน ทรัพยากรถูกดึงออก กระบวนการทำงานที่ทีมต้องอาศัยขัดข้อง หรือความไม่ชัดเจนในลำดับความสำคัญที่ลงมาจากระดับบริหาร

กลุ่มที่สองคือปัจจัยภายในทีมเอง เช่น ภาวะผู้นำที่เปลี่ยนแปลง ความขัดแย้งภายในที่ยังไม่ได้รับการจัดการ ทีมขยายตัวเร็วเกินกว่าจะดูดซับได้ทัน หรือ KPI ที่ตั้งไว้ไม่สอดคล้องกับสิ่งที่ทีมทำได้จริง

สาเหตุหนึ่งที่เป็นไปได้คือระบบวัดผลที่ไม่ได้ปรับตามบริบทที่เปลี่ยนไป ทำให้ทีมถูกตัดสินด้วยเกณฑ์ที่ไม่ได้สะท้อนความเป็นจริง

วินิจฉัยก่อนแก้

ก่อนจะตัดสินใจดำเนินการใดก็ตาม ขั้นตอนที่ช่วยได้มากที่สุดคือการหาคำตอบว่าผลงานตกลงมาเมื่อไหร่ ต่อเนื่องนานแค่ไหน และในด้านใดบ้าง

คำถามที่ใช้วินิจฉัยเบื้องต้นได้ดี ได้แก่:

1. ผลงานตกลงตั้งแต่เมื่อไหร่ มีเหตุการณ์ใดในช่วงนั้นที่อาจเกี่ยวข้อง
2. KPI หรือเป้าหมายที่ใช้วัดเปลี่ยนแปลงหรือไม่ในช่วงเดียวกัน
3. สมาชิกในทีมที่ผลงานดีกับไม่ดีมีบางอย่างร่วมกันหรือต่างกันอย่างไร
4. ทีมมีทรัพยากรและข้อมูลที่จำเป็นในการทำงานนั้นหรือไม่

การรวบรวมคำตอบเหล่านี้จากทั้งข้อมูลเชิงตัวเลขและการพูดคุยกับสมาชิกในทีม มักช่วยให้เห็นว่าจุดแทรกแซงที่แท้จริงอยู่ที่ไหน

แนวทางรับมือตามสาเหตุ

เมื่อรู้สาเหตุแล้ว แนวทางรับมือจะต่างกันตามปัจจัยที่พบ

กรณีที่เป้าหมายหรือ KPI ไม่สอดคล้องกับบริบทปัจจุบัน ควรทบทวนและปรับ KPI ให้สะท้อนสิ่งที่ทีมทำได้จริงในช่วงนั้น การปล่อยให้ทีมทำงานภายใต้เป้าหมายที่รู้ว่าเกินจริงอาจทำให้ขวัญกำลังใจลดลงมากกว่าผลงานจะปรับดีขึ้น

กรณีที่กระบวนการทำงานขัดข้องหรือทรัพยากรไม่พอ จุดแทรกแซงอยู่ที่ระบบ ไม่ใช่ที่คน การแก้ผลงานรายบุคคลโดยไม่แก้กระบวนการจะได้ผลจำกัด

กรณีที่ภาวะผู้นำเป็นปัจจัย อาจต้องการการสนับสนุนให้ผู้จัดการทีม เช่น การโค้ช หรือการชัดเจนขึ้นเรื่องบทบาทและการมอบอำนาจ มากกว่าการจัดการกับทีมโดยตรง

กรณีที่ความขัดแย้งภายในยังไม่ได้รับการจัดการ ควรจัดการก่อน เพราะผลงานที่ตกอยู่อาจเป็นอาการ ไม่ใช่สาเหตุ

สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง

เมื่อเห็นว่าผลงานตกทั้งทีม มีสิ่งที่อาจทำให้สถานการณ์แย่ลง

การด่วนสรุปว่าเป็นปัญหารายบุคคลและเริ่มกระบวนการแผนพัฒนาผลงาน (PIP) กับทุกคนพร้อมกัน อาจสร้างความตึงเครียดโดยไม่จำเป็น หากสาเหตุที่แท้จริงอยู่ที่ระบบหรือกระบวนการ

การเพิ่มการตรวจสอบและรายงานในช่วงที่ทีมกำลังแบกรับอยู่มากแล้ว มักเพิ่มภาระโดยไม่ช่วยแก้ปัญหา

การรอให้รอบประเมินผลมาถึงก่อนจึงจะพูดคุยเรื่องนี้ ทำให้เสียเวลาแก้ไขที่อาจทำได้เร็วกว่า

เชื่อมกับระบบประเมินผลในภาพใหญ่

การรับมือทีมที่ผลงานตกอย่างมีประสิทธิภาพต้องการทั้งข้อมูลผลงานที่ชัดเจน เครื่องมือในการติดตาม และกระบวนการพูดคุยที่เป็นระบบ สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบประเมินผลงานเชิงกลยุทธ์ (SPMS) ที่ออกแบบมาให้เชื่อมจากเป้าหมายองค์กรลงมาถึงระดับทีมและรายบุคคล

เมื่อ KPI ของทีมชัดเจนและสอดคล้องกับทิศทางองค์กร การตรวจจับว่าผลงานตกในด้านใดทำได้เร็วกว่า และการหาสาเหตุก็ตรงจุดกว่า อ่านเพิ่มเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้ที่ KPI กับ OKR ต่างกันยังไง และเลือกใช้อะไรดี

สรุป

เมื่อผลงานตกทั้งทีม คำตอบมักอยู่ที่การหาว่าระบบ กระบวนการ หรือบริบทใดเป็นปัจจัยร่วม มากกว่าการแก้ทีละคน การวินิจฉัยก่อนแก้ และการเลือกจุดแทรกแซงให้ตรงกับสาเหตุ จะช่วยให้การฟื้นฟูทีมได้ผลมากกว่าการจัดการด้วยวิธีเดิมซ้ำหลายรอบ

หากองค์กรของคุณกำลังเผชิญกับสถานการณ์นี้และต้องการกรอบในการจัดการที่เป็นระบบ ทักมาคุยกันได้ครับ ยินดีให้คำปรึกษาเบื้องต้นโดยไม่มีค่าใช้จ่าย