ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยในการตั้ง KPI และแนวทางแก้ไขให้ใช้ได้จริง

องค์กรส่วนใหญ่มี KPI แต่ไม่ใช่ทุกองค์กรที่ใช้ KPI ได้ผลจริง ช่องว่างระหว่างการมี KPI กับการใช้ KPI ได้จริงมักมาจากข้อผิดพลาดที่เกิดซ้ำในขั้นตอนการออกแบบและนำไปใช้ บทความนี้รวบรวมข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุด พร้อมแนวทางที่นำไปปรับใช้ได้ในองค์กรทุกขนาด

ข้อผิดพลาดที่ 1: ตั้ง KPI โดยไม่เชื่อมกับเป้าหมายองค์กร

ข้อผิดพลาดพื้นฐานที่สุดคือการให้แต่ละแผนกตั้ง KPI ของตัวเองโดยไม่มีกรอบเชื่อมโยงจากระดับองค์กร เมื่อ KPI แต่ละชุดออกแบบมาแยกกัน ผลรวมของทุกฝ่ายก็ไม่ได้นำองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน

แนวทางแก้คือเริ่มจากเป้าหมายระดับองค์กรหรือระดับฝ่ายก่อนเสมอ แล้วจึงแตกลงมาสู่ตัวชี้วัดระดับทีมและบุคคล เพื่อให้ทุกคนสามารถมองเห็นว่างานของตนเชื่อมกับภาพใหญ่อย่างไร ซึ่งเป็นหลักการเดียวกับที่กล่าวถึงในบทความเปรียบเทียบ KPI กับ OKR

ข้อผิดพลาดที่ 2: ตั้ง KPI มากเกินไปต่อคน

การตั้ง KPI จำนวนมากต่อคนเกิดจากความต้องการครอบคลุมทุกด้านของงาน แต่เมื่อมีตัวชี้วัดมากเกินไป พนักงานจะไม่รู้ว่าต้องโฟกัสที่อะไรจริง ๆ และการติดตามแต่ละตัวก็ทำได้ยากในทางปฏิบัติ

ปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้องกับปัญหานี้คือความกลัวว่าการมี KPI น้อยเกินไปจะทำให้ประเมินไม่ครอบคลุม แต่ในทางปฏิบัติ สามถึงห้าตัวชี้วัดต่อคนที่เชื่อมกับงานหลักจริง ๆ ให้ผลดีกว่าการมีสิบตัวแต่ไม่มีตัวใดถูกติดตามอย่างจริงจัง

ข้อผิดพลาดที่ 3: วัดสิ่งที่วัดง่าย ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญ

ตัวชี้วัดที่นับได้ง่าย เช่น จำนวนชั่วโมง จำนวนเอกสาร หรือจำนวนครั้ง มักถูกนำมาใช้เพราะเก็บข้อมูลได้สะดวก แต่บ่อยครั้งสิ่งที่สำคัญต่อตำแหน่งนั้นจริง ๆ เป็นสิ่งที่วัดยากกว่า เช่น คุณภาพของงาน ความสามารถในการแก้ปัญหา หรือผลกระทบต่อทีม

แนวทางแก้คือตั้งคำถามก่อนเลือกตัวชี้วัดว่า “ถ้าตัวชี้วัดนี้ดีขึ้น องค์กรได้ประโยชน์อะไรจริง ๆ” หากตอบคำถามนี้ได้ยาก ตัวชี้วัดนั้นอาจวัดสิ่งที่สะดวกวัดมากกว่าสิ่งที่สำคัญ

ข้อผิดพลาดที่ 4: ไม่มีนิยามเกณฑ์ระดับผลงาน

การมี KPI แต่ไม่มีการนิยามว่าแต่ละระดับคะแนนหมายความว่าอะไรทำให้ผู้ประเมินแต่ละคนตีความต่างกัน พนักงานคนหนึ่งอาจได้ 4 คะแนนจากหัวหน้างานคนหนึ่ง ขณะที่พนักงานอีกคนที่ผลงานใกล้เคียงกันได้ 3 คะแนนจากหัวหน้าคนอื่น

แนวทางแก้คือกำหนด rubric หรือคำอธิบายระดับผลงานสำหรับตัวชี้วัดสำคัญ โดยระบุให้ชัดว่าระดับ 3 ต่างจากระดับ 4 อย่างไรในบริบทของตำแหน่งนั้น ๆ ซึ่งไม่จำเป็นต้องยาวหรือซับซ้อน แค่มีอยู่และสื่อสารก่อนรอบ

ข้อผิดพลาดที่ 5: ตั้งเป้าหมายโดยไม่มีฐานข้อมูล

เป้าหมายที่ดีต้องมาจากข้อมูลอ้างอิง ไม่ว่าจะเป็นผลงานในรอบที่ผ่านมา ความสามารถจริงของพนักงานในตำแหน่งนั้น หรือมาตรฐานของอุตสาหกรรม เมื่อตั้งเป้าหมายโดยไม่มีฐาน เป้าที่ได้อาจสูงเกินจริงจนพนักงานหยุดพยายาม หรือต่ำเกินไปจนไม่ช่วยให้เกิดการพัฒนา

ตัวอย่างเชิงหลักการ ตัวเลขสมมติ: สมมติว่าตำแหน่งหนึ่งทำงานได้เฉลี่ยที่ระดับหนึ่งในรอบที่ผ่านมา การตั้งเป้ารอบใหม่ที่สูงขึ้นอย่างสมเหตุสมผลควรอ้างอิงตัวเลขนั้นก่อน แล้วจึงปรับตามเป้าหมายองค์กรและทรัพยากรที่มี

ข้อผิดพลาดที่ 6: ไม่มีการติดตามระหว่างรอบ

KPI ที่ตั้งปีละครั้งและดูผลปีละครั้งทำให้ช่วงเวลาที่พนักงานจะปรับตัวแคบมาก เมื่อถึงสิ้นปีจึงมักพบว่าบางตัวชี้วัดไม่บรรลุโดยที่ไม่มีโอกาสได้ปรับแนวทางมาก่อน

การเพิ่มจุดติดตามรายไตรมาสหรือรายเดือนสำหรับตัวชี้วัดสำคัญ ช่วยให้ทั้งพนักงานและหัวหน้างานเห็นสัญญาณเร็วพอที่จะปรับได้ทัน โดยไม่จำเป็นต้องเป็น formal review ทุกครั้ง

ข้อผิดพลาดที่ 7: สื่อสาร KPI ไม่ชัดก่อนเริ่มรอบ

พนักงานควรรู้ว่าตนจะถูกวัดจากอะไร ด้วยเกณฑ์อะไร และรอบนี้โฟกัสที่ด้านใด ก่อนที่รอบประเมินจะเริ่ม การสื่อสาร KPI ก็ต่อเมื่อถึงรอบประเมินทำให้พนักงานไม่มีโอกาสปรับแนวทางการทำงานในระหว่างปี

แนวทางแก้คือทำให้การพูดคุย KPI เป็นส่วนหนึ่งของการสนทนาเมื่อเริ่มรอบ ไม่ใช่เฉพาะเมื่อสิ้นสุดรอบ

ข้อผิดพลาดที่ 8: ไม่ทบทวน KPI เมื่อบริบทเปลี่ยน

เมื่อองค์กรปรับทิศทาง มีโครงการใหม่ หรือสถานการณ์ภายนอกเปลี่ยนอย่างมีนัยสำคัญ KPI ที่ตั้งไว้ต้นปีอาจไม่สะท้อนสิ่งที่องค์กรต้องการจริงอีกต่อไป การยึดกับ KPI เดิมทั้งปีโดยไม่ทบทวนทำให้ประเมินสิ่งที่ไม่ใช่ประเด็นหลักอีกต่อไป

หนึ่งในแนวทางคือกำหนดให้มีการ review KPI อย่างน้อยกลางปี เพื่อดูว่าตัวชี้วัดที่ตั้งไว้ยังสอดคล้องกับทิศทางปัจจุบันหรือไม่

ทำเองหรือขอคำปรึกษา

องค์กรที่มีทีม HR และหัวหน้างานที่ผ่านกระบวนการออกแบบ KPI มาแล้วสามารถปรับปรุงระบบได้เองในหลายกรณี โดยเฉพาะเมื่อรู้ว่าข้อผิดพลาดอยู่ที่จุดใด

อุปสรรคที่พบบ่อยมักไม่ใช่เรื่องเทคนิค แต่เป็นการได้รับ alignment จากผู้บริหารทุกระดับให้ใช้กรอบเดียวกัน หากต้องการคนช่วยออกแบบระบบ KPI ให้เชื่อมจากเป้าหมายองค์กรลงถึงตำแหน่งงาน และสนับสนุนกระบวนการ feedback ระหว่างรอบ ดูแนวทางได้ที่ระบบประเมินผลงานเชิงกลยุทธ์ (SPMS) ทักมาคุยกันได้ครับ ยินดีให้คำปรึกษาเบื้องต้นโดยไม่มีค่าใช้จ่าย

คำถามที่พบบ่อย

KPI กี่ตัวต่อคนถือว่าเหมาะสม

ไม่มีตัวเลขสากลที่ตอบได้ทุกตำแหน่ง แต่โดยทั่วไปสามถึงห้าตัวชี้วัดต่อรอบที่เชื่อมกับงานหลักจริงทำงานได้ดีกว่าการมีจำนวนมากแต่ไม่โฟกัส ตำแหน่งที่มีงานหลากหลายมากอาจต้องการมากกว่านั้น แต่ควรระบุน้ำหนักให้ชัดว่าตัวใดสำคัญที่สุด

KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร และควรใช้อะไร

KPI มักใช้วัดผลการทำงานในบทบาทที่กำหนดไว้ ขณะที่ OKR มุ่งที่การขับเคลื่อนเป้าหมายใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาหนึ่ง สองกรอบนี้ใช้ร่วมกันได้ในองค์กรเดียวกัน อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่บทความเปรียบเทียบ KPI กับ OKR

จะเริ่มทบทวน KPI ที่มีอยู่ได้อย่างไร

เริ่มจากการตรวจว่า KPI แต่ละตัวสามารถสืบกลับไปถึงเป้าหมายองค์กรหรือฝ่ายได้หรือไม่ จากนั้นดูว่ามีนิยามระดับผลงานที่ชัดหรือไม่ และมีการติดตามระหว่างรอบหรือไม่ ตัวที่ตอบทั้งสามข้อได้ไม่ต้องแก้ ตัวที่ตอบไม่ได้ให้เริ่มจากการแก้จุดนั้นก่อน

ต้องเปลี่ยน KPI ทุกปีหรือไม่

ไม่จำเป็น KPI บางตัวที่สะท้อนงานหลักของตำแหน่งอาจคงอยู่ได้หลายปี สิ่งที่ควรทบทวนทุกปีคือค่าเป้าหมาย และดูว่าตัวชี้วัดยังสอดคล้องกับทิศทางขององค์กรในปีนั้นหรือไม่

KPI สำหรับงาน support ตั้งได้ไหม

ตั้งได้ โดยใช้กรอบที่แตกต่างจากงานที่มีตัวเลขผลลัพธ์ชัดเจน ตัวชี้วัดที่ใช้ได้คือความตรงเวลา ความถูกต้อง ความพึงพอใจของผู้รับบริการ และการพัฒนากระบวนการ ซึ่งสามารถประยุกต์ใช้กับงาน support ส่วนใหญ่ได้