KPI งานตรวจสอบภายใน: วัดผลทีม Internal Audit อย่างไรให้แฟร์

KPI งานตรวจสอบภายในคือตัวชี้วัดที่ใช้ประเมินผลงานของทีมตรวจสอบภายใน (internal audit) โดยควรวัดทั้งสามด้าน ได้แก่ การทำงานตามแผน (ปริมาณ) คุณภาพของรายงานและข้อเสนอแนะ และผลกระทบที่เกิดขึ้นจริงต่อการลดความเสี่ยง ไม่ใช่วัดเพียงจำนวนรายงานหรือจำนวนข้อสังเกตที่พบ

บทความนี้อธิบายว่าทำไมการวัดผลทีมตรวจสอบภายในจึงต่างจากฝ่ายงานทั่วไป ตัวอย่าง KPI ที่นำไปใช้ตั้งเป้าได้ และข้อควรระวังเมื่อนำตัวชี้วัดเหล่านี้ไปผูกกับการประเมินผลและผลตอบแทน

ทำไม KPI งานตรวจสอบภายในจึงตั้งยากกว่าฝ่ายอื่น

งานตรวจสอบภายใน (internal audit) คือหน่วยงานที่ให้ความเชื่อมั่นและคำปรึกษาอย่างเป็นอิสระและเที่ยงธรรม เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายผ่านการประเมินความมีประสิทธิผลของการกำกับดูแล การบริหารความเสี่ยง และการควบคุมภายใน คุณค่าของหน่วยงานนี้อยู่ที่ความน่าเชื่อถือ ไม่ใช่ปริมาณผลผลิต

นี่คือเหตุผลที่การตั้ง KPI ให้ทีมตรวจสอบภายในยากกว่าฝ่ายขายหรือฝ่ายผลิต

ลองนึกภาพว่า ถ้าตั้งเป้าให้ผู้ตรวจสอบ “พบข้อสังเกตให้ได้อย่างน้อย 10 ข้อต่อการตรวจหนึ่งครั้ง” สิ่งที่อาจเกิดขึ้นคือผู้ตรวจสอบหันไปนับข้อบกพร่องเล็กน้อยให้ครบจำนวน แทนที่จะใช้เวลาเจาะลึกความเสี่ยงที่มีนัยสำคัญจริง ตัวชี้วัดที่ตั้งผิดด้านจึงอาจบิดเบือนพฤติกรรมการทำงานไปจากเจตนาเดิม

หนึ่งในปัจจัยที่ทำให้การวัดผลงานนี้ละเอียดอ่อนคือ ผลลัพธ์ปลายทางของงานตรวจสอบ เช่น การที่องค์กรไม่เกิดการทุจริต หรือการควบคุมภายในรัดกุมขึ้น มักวัดเป็นตัวเลขตรง ๆ ได้ยาก และเกิดจากหลายปัจจัยร่วมกัน ไม่ได้มาจากทีมตรวจสอบเพียงฝ่ายเดียว

KPI งานตรวจสอบภายในแบ่งเป็นกลุ่มอะไรได้บ้าง

แนวทางหนึ่งที่ช่วยให้ตั้งเป้าได้สมดุลคือ การจัดกลุ่มตัวชี้วัดเป็นสามด้าน แล้วเลือกผสมกันแทนที่จะใช้ด้านใดด้านหนึ่งล้วน ๆ

ด้านที่หนึ่ง — ประสิทธิภาพและการทำงานตามแผน วัดว่าทีมทำงานได้ตามที่วางไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น ร้อยละความสำเร็จตามแผนตรวจสอบประจำปี (audit plan completion) ระยะเวลาเฉลี่ยตั้งแต่ปิดงานภาคสนามจนออกรายงานฉบับสมบูรณ์ และร้อยละการใช้เวลาทำงานที่เป็นงานตรวจสอบจริงเทียบกับเวลาทั้งหมด

ด้านที่สอง — คุณภาพของงาน วัดว่างานที่ทำมีมาตรฐานเพียงใด ตัวอย่างเช่น ผลการสอบทานคุณภาพกระดาษทำการโดยหัวหน้างาน คะแนนจากการประเมินคุณภาพภายในหรือภายนอกตามมาตรฐานวิชาชีพ และร้อยละของข้อเสนอแนะที่หน่วยรับตรวจยอมรับว่านำไปปฏิบัติได้จริง

ด้านที่สาม — ผลกระทบและคุณค่าที่ส่งมอบ วัดว่างานตรวจสอบสร้างความเปลี่ยนแปลงให้องค์กรหรือไม่ ตัวอย่างเช่น ร้อยละการปิดข้อสังเกตตามกำหนดเวลา (remediation rate) คะแนนความพึงพอใจของหน่วยรับตรวจต่อกระบวนการและประโยชน์ที่ได้รับ และจำนวนข้อเสนอแนะเชิงปรับปรุงกระบวนการที่ถูกนำไปใช้ในรอบปี

จุดสำคัญคือ ตัวชี้วัดด้านปริมาณวัดง่ายและจูงใจให้ทำงานเร็ว แต่ถ้าไม่มีด้านคุณภาพและผลกระทบมาถ่วง ทีมอาจเร่งปิดงานให้ครบแผนโดยที่คุณภาพไม่ถึง การออกแบบที่ดีจึงเป็นเรื่องของการหาสมดุล ไม่ใช่การเลือกตัวชี้วัดที่วัดง่ายที่สุด

ตัวอย่าง KPI งานตรวจสอบภายในที่นำไปใช้ตั้งเป้าได้

ตารางตัวอย่างด้านล่างเป็นแนวทางตั้งต้น ค่าเป้าหมายควรปรับตามขนาดทีม ความซับซ้อนของธุรกิจ และความพร้อมของข้อมูล ไม่มีตัวเลขกลางที่ใช้ได้กับทุกองค์กร

1. ร้อยละความสำเร็จตามแผนตรวจสอบประจำปี — สูตร: (จำนวนงานตรวจที่แล้วเสร็จ ÷ จำนวนงานตรวจตามแผน) × 100 สะท้อนว่าทีมครอบคลุมขอบเขตความเสี่ยงที่วางไว้ได้แค่ไหน
2. ระยะเวลาออกรายงาน — จำนวนวันเฉลี่ยตั้งแต่ปิดงานภาคสนามจนรายงานถึงผู้บริหาร ยิ่งสั้นยิ่งทำให้องค์กรแก้ไขได้ทันเวลา แต่ต้องไม่แลกมาด้วยคุณภาพ
3. อัตราการปิดข้อสังเกตตามกำหนด — สูตร: (จำนวนข้อสังเกตที่ปิดภายในกำหนด ÷ จำนวนข้อสังเกตทั้งหมดที่ถึงกำหนด) × 100 ตัวเลขนี้สะท้อนว่าข้อเสนอแนะถูกนำไปแก้ไขจริง ไม่ได้ค้างอยู่บนกระดาษ
4. คะแนนความพึงพอใจของหน่วยรับตรวจ — จากแบบสอบถามหลังจบงาน วัดความเป็นมืออาชีพ ความชัดเจนของข้อเสนอแนะ และประโยชน์ที่หน่วยงานได้รับ
5. ผลการสอบทานคุณภาพภายใน — สัดส่วนกระดาษทำการที่ผ่านเกณฑ์การสอบทาน สะท้อนความรัดกุมของหลักฐานและการสรุปผล
6. ชั่วโมงพัฒนาวิชาชีพต่อคนต่อปี — เพราะงานตรวจสอบต้องตามทันความเสี่ยงใหม่ ตัวชี้วัดนี้ช่วยให้ทีมไม่ล้าหลัง

สมมติว่า องค์กรหนึ่งตั้งเป้าร้อยละความสำเร็จตามแผนไว้ที่ 90 และอัตราการปิดข้อสังเกตตามกำหนดที่ 80 (ทั้งสองเป็นตัวอย่างสมมติ ไม่ใช่ค่ามาตรฐาน) ค่าเหล่านี้ควรมาจากการตกลงร่วมกันระหว่างหัวหน้าหน่วยตรวจสอบ ผู้บริหาร และคณะกรรมการตรวจสอบ ไม่ใช่กำหนดจากเบื้องบนฝ่ายเดียว

ข้อควรระวังเมื่อนำ KPI ไปผูกกับการประเมินผล

เมื่อจะนำตัวชี้วัดเหล่านี้ไปผูกกับการประเมินผลและผลตอบแทน มีจุดที่ควรระวังเป็นพิเศษ เพราะงานตรวจสอบภายในมีลักษณะเฉพาะที่ฝ่ายอื่นไม่มี

ข้อแรก KPI ของผู้ตรวจสอบไม่ควรผูกกับผลประกอบการของหน่วยงานที่ตนตรวจ เพราะจะกระทบความเป็นอิสระและความเที่ยงธรรม ซึ่งเป็นหัวใจของวิชาชีพนี้

ข้อสอง ระวังตัวชี้วัดที่อาจทำให้ผู้ตรวจสอบลังเลที่จะรายงานความเสี่ยงตรงไปตรงมา ตัวอย่างเช่น ถ้าคะแนนความพึงพอใจของหน่วยรับตรวจมีน้ำหนักมากเกินไป ผู้ตรวจสอบบางคนอาจเลี่ยงการเขียนข้อสังเกตที่ทำให้หน่วยงานไม่พอใจ ทางออกหนึ่งคือถ่วงน้ำหนักให้สมดุลกับตัวชี้วัดด้านคุณภาพและการปิดข้อสังเกต

นี่คือจุดที่การออกแบบระบบประเมินผล (performance management) มีความสำคัญพอ ๆ กับการเลือกตัวชี้วัด เพราะตัวชี้วัดเดียวกันให้ผลต่างกันมากขึ้นอยู่กับวิธีถ่วงน้ำหนัก วิธีตั้งเป้า และวิธีพูดคุยทบทวนผลงาน หากองค์กรกำลังวางระบบนี้ตั้งแต่ต้น การมีระบบบริหารผลงานที่ออกแบบมาให้สอดคล้องกับลักษณะงานแต่ละแบบจะช่วยให้ตัวชี้วัดทำงานตามเจตนา ไม่บิดเบือนพฤติกรรม

อีกประเด็นที่มักถามคือ ควรใช้ KPI หรือ OKR กับทีมตรวจสอบ ทั้งสองเครื่องมือมีจุดแข็งต่างกันและเลือกใช้ตามวัตถุประสงค์ หากต้องการเข้าใจความต่างก่อนตัดสินใจ อ่านเพิ่มได้ที่บทความเรื่องความต่างระหว่าง KPI กับ OKR

สรุป

KPI งานตรวจสอบภายในที่ดีไม่ใช่ตัวเลขที่วัดง่ายที่สุด แต่คือชุดตัวชี้วัดที่สมดุลระหว่างปริมาณ คุณภาพ และผลกระทบ และที่สำคัญคือต้องไม่บั่นทอนความเป็นอิสระของผู้ตรวจสอบ การออกแบบที่ดีจึงเริ่มจากคำถามว่า องค์กรอยากให้ทีมตรวจสอบให้คุณค่าอะไรกันแน่

ถ้าวันนี้ทีมตรวจสอบภายในของคุณถูกวัดด้วยจำนวนรายงานหรือจำนวนข้อสังเกตเป็นหลัก ลองตั้งคำถามว่า ตัวเลขเหล่านั้นกำลังจูงใจให้ทีมโฟกัสความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดอยู่หรือไม่