การประเมิน competency (สมรรถนะ) พนักงาน ทำอย่างไรให้ได้ผลและใช้งานได้จริง

องค์กรที่มีกรอบ competency ที่ออกแบบมาอย่างดี อาจพบว่าเมื่อถึงเวลาประเมินจริง กลับกลายเป็นแบบฟอร์มที่หัวหน้างานกาช่องโดยไม่มีเกณฑ์ชัดเจน และผลที่ได้ก็ไม่ได้นำไปสู่การพัฒนาพนักงานอย่างเป็นรูปธรรม ความแตกต่างอยู่ที่การออกแบบกระบวนการประเมิน ไม่ใช่แค่ตัวกรอบ competency

บทความนี้อธิบายหลักการของการประเมิน competency ที่ได้ผล ตั้งแต่การออกแบบตัวชี้วัดพฤติกรรม (indicator) ไปจนถึงการนำผลไปใช้จริง

competency (สมรรถนะ) คืออะไรในบริบทของการประเมิน

competency หรือสมรรถนะ ในบริบท HR คือความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมที่พนักงานในตำแหน่งนั้นต้องมีเพื่อทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสนับสนุนเป้าหมายขององค์กร

ความต่างสำคัญจากการวัด KPI คือ KPI วัด “ผลที่เกิดขึ้น” ส่วน competency วัด “ความสามารถที่พนักงานใช้ในการทำงาน” ทั้งสองมิติเสริมกัน

ตัวอย่างเชิงหลักการ: สมมติว่าพนักงานขายได้ยอดขายถึงเป้า (KPI) แต่ทำได้ด้วยการพึ่งลูกค้าเดิมทั้งหมดและไม่ได้พัฒนาทักษะการหาลูกค้าใหม่ การประเมิน competency ด้านการสร้างความสัมพันธ์ลูกค้าจะช่วยให้เห็นช่องว่างนี้

ประเภทของ competency

แบ่ง competency ได้เป็นสองประเภทหลัก

Core competency (สมรรถนะหลัก) คือความสามารถที่ทุกคนในองค์กรต้องมีโดยไม่ขึ้นกับตำแหน่ง เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความซื่อสัตย์ หรือการมุ่งเน้นลูกค้า Core competency สะท้อนคุณค่าและวัฒนธรรมขององค์กร

Functional competency (สมรรถนะตามสายงาน) คือความสามารถเฉพาะที่ตำแหน่งหรือฝ่ายนั้นต้องการ เช่น ความรู้ด้านบัญชีสำหรับฝ่ายการเงิน ทักษะการวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับทีมวิจัย หรือทักษะการเจรจาสำหรับทีมจัดซื้อ

บางองค์กรอาจเพิ่ม Leadership competency (สมรรถนะด้านภาวะผู้นำ) สำหรับตำแหน่งระดับหัวหน้างานขึ้นไป เช่น การโค้ชทีม การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน และการบริหารการเปลี่ยนแปลง

ออกแบบตัวชี้วัดพฤติกรรม (indicator) ให้วัดได้จริง

ปัญหาหนึ่งของการประเมิน competency คือตัวชี้วัดพฤติกรรมที่เขียนคลุมเครือจนแปลได้หลายแบบ เช่น “มีทักษะการสื่อสารดี” โดยไม่ระบุว่าพฤติกรรมใดที่แสดงว่า “ดี”

แนวทางที่ช่วยได้คือการเขียนตัวชี้วัดพฤติกรรมเป็นพฤติกรรมที่สังเกตได้ และระบุระดับของพฤติกรรมนั้นให้ชัดเจน ตัวอย่างเชิงหลักการ: competency “การสื่อสาร” อาจมีตัวชี้วัดพฤติกรรมระดับต่าง ๆ เช่น:

• ระดับพื้นฐาน: สื่อสารข้อมูลได้ครบถ้วนเมื่อถูกถาม
• ระดับกลาง: ริเริ่มสื่อสารข้อมูลสำคัญให้ผู้เกี่ยวข้องก่อนถูกถาม
• ระดับสูง: ปรับรูปแบบการสื่อสารตามผู้รับสาร และนำผลสะท้อนกลับมาปรับปรุง

ตัวอย่างนี้ใช้อธิบายโครงสร้างตัวชี้วัดพฤติกรรมหลายระดับเท่านั้น ไม่ใช่กรอบสำเร็จรูป

กระบวนการประเมินที่ได้ผล

การประเมิน competency ที่ดีเป็นกระบวนการที่มีขั้นตอน ดังนี้:

1. เตรียมหัวหน้างาน: ให้หัวหน้างานเก็บหลักฐานพฤติกรรมระหว่างปี แทนการอาศัยความทรงจำล่าสุดตอนกรอกแบบฟอร์ม
2. ใช้หลักฐานพฤติกรรม: การประเมินควรอิงตัวอย่างพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง แทนความรู้สึกทั่วไปเกี่ยวกับตัวพนักงาน
3. สนทนาระหว่างผู้ประเมินและพนักงาน: ให้พนักงานมีโอกาสอธิบายตนเองก่อนสรุปผล ช่วยลดความเอนเอียงของผู้ประเมิน
4. เชื่อมผลกับแผนพัฒนา: ผลการประเมิน competency ควรนำไปสู่แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) ที่ระบุว่าจะพัฒนา competency ใดอย่างไร

นำผลประเมินไปใช้อย่างไร

ผลการประเมิน competency มีประโยชน์ได้หลายด้าน ได้แก่:

1. การวางแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคล (IDP)
2. การตัดสินใจเรื่องการเลื่อนตำแหน่งหรือการโอนย้าย
3. การออกแบบหลักสูตรอบรมที่ตรงกับช่องว่างของทั้งองค์กร
4. การวางแผนสืบทอดตำแหน่งในตำแหน่งสำคัญ

เมื่อนำผลไปใช้จริง พนักงานจึงเห็นว่าการประเมิน competency มีคุณค่า อ่านเปรียบเทียบกับการตั้ง KPI เพิ่มเติมได้ที่ KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร

สรุป

การประเมิน competency ที่ใช้งานได้จริงต้องเริ่มจากการออกแบบตัวชี้วัดพฤติกรรมที่วัดได้ มีกระบวนการที่อิงพฤติกรรม และนำผลไปสู่การพัฒนาจริง

หากองค์กรของคุณกำลังออกแบบหรือปรับระบบประเมิน competency ให้เชื่อมกับการพัฒนาพนักงานและระบบประเมินผลงาน ดูแนวทางได้ที่ระบบประเมินผลงานเชิงกลยุทธ์ (SPMS) ทักมาคุยกันได้ครับ ยินดีให้คำปรึกษาเบื้องต้นโดยไม่มีค่าใช้จ่าย