ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ คืออะไร ใช้กับทีมอย่างไร

ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ คือแนวคิดที่ว่าไม่มีรูปแบบการนำใดดีที่สุดเพียงรูปแบบเดียว หัวหน้าที่มีประสิทธิภาพจะปรับวิธีนำให้เข้ากับระดับความพร้อมของลูกน้องในแต่ละงาน บางคนต้องการการสั่งการที่ชัดเจน บางคนต้องการเพียงการมอบหมายและพื้นที่ในการตัดสินใจ การอ่านสถานการณ์ให้ถูกจึงเป็นทักษะหลักของผู้นำที่ดี

บทความนี้จะอธิบายนิยามของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ รูปแบบทั้งสี่ วิธีอ่านระดับความพร้อมของลูกน้อง และแนวทางเชื่อมแนวคิดนี้เข้ากับระบบประเมินและพัฒนาผู้นำในองค์กรไทย

---

ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ คืออะไร

ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (situational leadership) คือกรอบความคิดที่เสนอว่าหัวหน้าควรเลือกวิธีนำให้สอดคล้องกับระดับความพร้อมของผู้ใต้บังคับบัญชาในงานเฉพาะหน้านั้น ๆ ไม่ใช่ใช้สไตล์เดียวกับทุกคนทุกงาน แนวคิดนี้พัฒนาและเผยแพร่โดย Paul Hersey และ Ken Blanchard ตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1960 และกลายเป็นหนึ่งในกรอบการพัฒนาผู้นำที่ถูกนำไปใช้กว้างขวางในองค์กรทั่วโลก

หัวใจของแนวคิดนี้อยู่ที่การชั่งน้ำหนักพฤติกรรมผู้นำสองด้าน ด้านแรกคือ พฤติกรรมมุ่งงาน (การกำหนดเป้าหมาย สั่งงาน และติดตามอย่างใกล้ชิด) ด้านที่สองคือ พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ (การรับฟัง ให้กำลังใจ และเปิดให้มีส่วนร่วม) การผสมน้ำหนักสองด้านนี้ในสัดส่วนต่างกันทำให้เกิดรูปแบบการนำที่แตกต่างกัน

จุดที่ทำให้แนวคิดนี้ใช้งานได้จริงคือมองว่าทักษะการนำเป็นสิ่งที่ฝึกฝนและพัฒนาได้ ไม่ใช่พรสวรรค์ที่ติดตัวมาแต่เกิด หัวหน้างานจึงสามารถเรียนรู้ที่จะอ่านสถานการณ์และปรับสไตล์ได้

---

ภาวะผู้นำตามสถานการณ์มีกี่รูปแบบ

ในกรอบที่ใช้กันแพร่หลาย ภาวะผู้นำตามสถานการณ์แบ่งออกเป็น 4 รูปแบบหลัก โดยเรียงตามระดับความพร้อมของลูกน้องจากน้อยไปมาก

รูปแบบที่ 1 — การสั่งการ (Directing): มุ่งงานสูง มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ หัวหน้าบอกชัดเจนว่าต้องทำอะไร อย่างไร เมื่อไร และติดตามอย่างใกล้ชิด เหมาะกับลูกน้องที่เพิ่งเริ่มงานหรือยังไม่มีทักษะในงานนั้น

รูปแบบที่ 2 — การสอนงาน (Coaching): มุ่งงานสูงและมุ่งความสัมพันธ์สูง หัวหน้ายังคงชี้นำงาน แต่เริ่มอธิบายเหตุผล รับฟังความคิดเห็น และให้กำลังใจมากขึ้น เหมาะกับลูกน้องที่เริ่มมีทักษะแต่ยังขาดความมั่นใจ

รูปแบบที่ 3 — การสนับสนุน (Supporting): มุ่งงานต่ำ มุ่งความสัมพันธ์สูง หัวหน้าลดการสั่งงานลง เปิดให้ลูกน้องตัดสินใจมากขึ้น และทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาและผู้ให้กำลังใจ เหมาะกับลูกน้องที่มีทักษะดีแต่ยังลังเลในบางสถานการณ์

รูปแบบที่ 4 — การมอบหมาย (Delegating): มุ่งงานต่ำ มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ หัวหน้ามอบความรับผิดชอบและอำนาจตัดสินใจให้ลูกน้องเป็นหลัก โดยติดตามเพียงผลลัพธ์ เหมาะกับลูกน้องที่ทั้งมีทักษะสูงและมั่นใจในงานนั้น

ข้อควรระวังคือทั้งสี่รูปแบบไม่ได้เรียงจาก “แย่” ไป”ดี” แต่เป็นเครื่องมือที่ต่างกัน การใช้การมอบหมายกับคนที่ยังไม่พร้อมอาจทำให้งานล้มเหลว ขณะที่การสั่งการกับคนที่เก่งและมั่นใจอยู่แล้วอาจทำให้รู้สึกถูกควบคุมเกินไป

---

หัวหน้างานจะอ่านระดับความพร้อมของลูกน้องได้อย่างไร

การเลือกรูปแบบให้เหมาะสมขึ้นอยู่กับการประเมิน ระดับความพร้อม ของลูกน้อง ซึ่งประกอบด้วยสองมิติ

มิติแรกคือ ความสามารถ หมายถึงความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นสำหรับงานนั้นโดยตรง มิติที่สองคือ ความมุ่งมั่น หมายถึงความมั่นใจและแรงจูงใจในการลงมือทำงานนั้น

สิ่งสำคัญที่หัวหน้าหลายคนมองข้ามคือ ระดับความพร้อมเป็นเรื่องเฉพาะงาน ไม่ใช่คุณสมบัติติดตัวของคน ตัวอย่างเช่น สมมติว่าพนักงานคนหนึ่งเชี่ยวชาญงานวิเคราะห์ข้อมูลมาก หัวหน้าจึงมอบหมายงานนั้นได้เต็มที่ แต่เมื่อคนเดียวกันถูกขอให้นำเสนอผลต่อผู้บริหารเป็นครั้งแรก เขาอาจยังต้องการการสอนงานอย่างใกล้ชิด การประเมินจึงต้องทำเป็นรายงาน ไม่ใช่ตีตราคนทั้งคนว่าอยู่ระดับใด

หนึ่งในปัจจัยที่อาจทำให้การนำไม่ได้ผลคือ หัวหน้าใช้สไตล์เดียวกับลูกน้องทุกคนเพราะความเคยชิน บางคนถนัดสั่งการจึงสั่งการกับทุกคน บางคนเลี่ยงความขัดแย้งจึงมอบหมายทุกอย่างแม้ลูกน้องยังไม่พร้อม การฝึกให้หัวหน้าหยุดประเมินสถานการณ์ก่อนเลือกวิธีนำ จึงเป็นหัวใจของการพัฒนาผู้นำตามแนวคิดนี้

---

ภาวะผู้นำตามสถานการณ์เชื่อมกับการประเมินผลงานอย่างไร

แนวคิดนี้จะมีพลังมากขึ้นเมื่อองค์กรมีข้อมูลที่เป็นระบบรองรับ แทนที่จะให้หัวหน้าแต่ละคนประเมินความพร้อมของลูกน้องด้วยความรู้สึกล้วน ๆ

ระบบบริหารผลงานช่วยได้สองทาง ทางแรกคือให้ข้อมูลผลงานและทักษะรายบุคคลที่ชัดเจน หัวหน้าจึงเห็นว่าลูกน้องคนใดมีจุดแข็งและจุดที่ต้องพัฒนาในงานใด ทำให้เลือกรูปแบบการนำได้ตรงขึ้น ทางที่สองคือการกำหนด สมรรถนะผู้นำ (leadership competency) ไว้ในแบบประเมินของระดับหัวหน้างาน เช่น “ความสามารถในการสอนงานและพัฒนาทีม” หรือ”การปรับวิธีบริหารให้เหมาะกับสมาชิกแต่ละคน” เพื่อให้องค์กรพัฒนาหัวหน้างานได้อย่างมีทิศทาง

การเชื่อมแนวคิดนี้เข้ากับเป้าหมายงานก็สำคัญ เมื่อหัวหน้าและลูกน้องตกลงเป้าหมายร่วมกันผ่านเครื่องมืออย่าง KPI หรือ OKR หัวหน้าจะมองเห็นชัดขึ้นว่างานใดที่ลูกน้องทำได้เองและงานใดที่ยังต้องการการสนับสนุน บทความ KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร อธิบายความต่างของสองเครื่องมือนี้เพิ่มเติม

สำหรับองค์กรที่ต้องการวางระบบประเมินที่รวมทั้งผลงานและสมรรถนะผู้นำไว้ในกรอบเดียวกัน บริการ ระบบบริหารผลงาน SPMS ของ Triple I ช่วยออกแบบแบบประเมินที่เชื่อมเป้าหมายงาน สมรรถนะ และแผนพัฒนารายบุคคลเข้าด้วยกันอย่างเป็นระบบ

---

นำภาวะผู้นำตามสถานการณ์ไปใช้ในองค์กร SME ได้จริงแค่ไหน

องค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กมักกังวลว่าแนวคิดการพัฒนาผู้นำเป็นเรื่องของบริษัทใหญ่ที่มีงบฝึกอบรมสูง ในทางปฏิบัติ ภาวะผู้นำตามสถานการณ์เป็นแนวคิดที่นำไปใช้ได้โดยไม่ต้องลงทุนมาก เพราะหัวใจอยู่ที่การเปลี่ยนพฤติกรรมการสื่อสารของหัวหน้า ไม่ใช่การติดตั้งระบบราคาแพง

สิ่งที่องค์กรเล็กทำได้คือ สร้างภาษากลางให้หัวหน้างานเข้าใจว่าทำไมต้องปรับสไตล์ตามคนและงาน จากนั้นเปิดพื้นที่ให้หัวหน้าพูดคุยกันว่าลูกน้องคนใดอยู่ระดับใดในงานใด และควรนำอย่างไร เมื่อมีกรอบร่วมกันแล้ว องค์กรค่อยเชื่อมเข้ากับแบบประเมินและแผนพัฒนาในรอบถัดไป

อีกประเด็นที่ควรระวังคือ ภาวะผู้นำตามสถานการณ์เน้นการปรับวิธีนำ แต่ไม่ได้แปลว่าหัวหน้าควรเปลี่ยนสไตล์ไปมาจนลูกน้องสับสน การปรับควรอยู่บนพื้นฐานของความสม่ำเสมอในเรื่องมาตรฐานและความเป็นธรรม เพื่อไม่ให้ถูกมองว่าเลือกปฏิบัติ

---

สรุป: ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ช่วยพัฒนาทีมได้อย่างไร

ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ให้กรอบที่ใช้งานได้จริงสำหรับหัวหน้างาน โดยชี้ว่าไม่มีสไตล์เดียวที่เหมาะกับทุกคน หัวใจอยู่ที่การอ่านระดับความพร้อมของลูกน้องในแต่ละงาน แล้วเลือกใช้การสั่งการ การสอนงาน การสนับสนุน หรือการมอบหมายให้เหมาะสม เมื่อทำได้สม่ำเสมอ ทีมจะเติบโตขึ้นและหัวหน้าจะใช้เวลากับงานที่สำคัญกว่าได้มากขึ้น

แนวคิดนี้จะยั่งยืนเมื่อเชื่อมกับระบบประเมินและพัฒนาที่มีข้อมูลรองรับ แทนที่จะพึ่งสัญชาตญาณของหัวหน้าแต่ละคนเพียงอย่างเดียว

หากต้องการวางระบบบริหารผลงานที่รวมการพัฒนาสมรรถนะผู้นำไว้ในกรอบเดียวกัน ทีมที่ปรึกษา Triple I พร้อมให้คำแนะนำ นัดคุยฟรีได้ที่นี่