การออกแบบการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานให้ใช้งานได้จริง

การออกแบบการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดว่าจะใช้เพื่อการพัฒนาหรือเพื่อตัดสินผลตอบแทน จากนั้นเลือกผู้ประเมินที่ทำงานใกล้ชิดจริง ออกแบบเกณฑ์ที่ผูกกับพฤติกรรมสังเกตได้ วางกลไกรักษาความลับ และสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจก่อนเริ่ม

บทความนี้อธิบายขั้นตอนการออกแบบการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานทีละส่วน พร้อมข้อควรระวังที่มักทำให้กระบวนการนี้ได้ข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือ เพื่อให้ HR และผู้บริหารนำไปปรับใช้กับองค์กรของตนได้

การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานคืออะไร

การประเมินโดยเพื่อนร่วมงาน (peer review) คือกระบวนการให้คนระดับเดียวกันที่ทำงานร่วมกันโดยตรงเป็นผู้ให้ความเห็นเกี่ยวกับการทำงานของพนักงานคนหนึ่ง แทนที่จะพึ่งมุมมองของหัวหน้างานเพียงคนเดียว

แนวคิดพื้นฐานคือเพื่อนร่วมงานมักเห็นพฤติกรรมบางอย่างที่หัวหน้าไม่ได้สังเกตโดยตรง เช่น วิธีทำงานเป็นทีม การแบ่งปันข้อมูล หรือการให้ความช่วยเหลือในงานประจำวัน ข้อมูลส่วนนี้จึงช่วยเติมภาพให้ครบขึ้น แต่จะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อออกแบบกระบวนการมาอย่างรอบคอบ ไม่เช่นนั้นอาจกลายเป็นเพียงคะแนนที่สะท้อนความสัมพันธ์ส่วนตัวมากกว่าผลงาน

ออกแบบจากวัตถุประสงค์ก่อนเสมอ

ก่อนตัดสินใจเรื่องคำถามหรือแบบฟอร์ม คำถามแรกที่ควรตอบคือจะนำผลไปใช้ทำอะไร เพราะวัตถุประสงค์ที่ต่างกันนำไปสู่การออกแบบที่ต่างกันอย่างชัดเจน:

• ถ้าใช้เพื่อ การพัฒนา ผลจะกลับไปที่ตัวพนักงานเพื่อช่วยให้เห็นจุดที่ควรปรับ คำถามจึงเน้นเชิงบรรยายและข้อเสนอแนะ
• ถ้าใช้เพื่อ ตัดสินผลตอบแทนหรือเลื่อนตำแหน่ง ผลจะมีน้ำหนักต่อชีวิตการงานของคน เกณฑ์จึงต้องชัดเจน ตรวจสอบได้ และสื่อสารล่วงหน้า

สาเหตุหนึ่งที่การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานได้ข้อมูลที่บิดเบือนคือการนำผลไปผูกกับเงินโดยที่ผู้ประเมินรู้ตัว เมื่อรู้ว่าคะแนนของตนจะกระทบเงินเดือนเพื่อน หลายคนเลือกให้คะแนนสูงไว้ก่อนเพื่อเลี่ยงความขัดแย้ง ด้วยเหตุนี้หลายองค์กรจึงเริ่มจากการใช้เพื่อการพัฒนาก่อน แล้วค่อยพิจารณาว่าจะเพิ่มน้ำหนักต่อการตัดสินในภายหลังหรือไม่

เลือกผู้ประเมินและออกแบบเกณฑ์อย่างไร

เมื่อชัดเจนเรื่องวัตถุประสงค์แล้ว สองสิ่งที่กำหนดคุณภาพของข้อมูลมากที่สุดคือเลือกใครมาประเมิน และถามอะไร

เลือกผู้ประเมิน ควรเลือกเพื่อนร่วมงานที่ทำงานใกล้ชิดกับผู้ถูกประเมินจริงในรอบที่ผ่านมา ไม่ใช่เลือกตามความสนิทอย่างเดียว จำนวนที่นิยมอยู่ราว 3 ถึง 5 คนต่อหนึ่งคน เพื่อให้ได้ภาพที่สมดุลและยังรักษาความลับได้ ถ้าน้อยเกินไปอาจระบุตัวผู้ให้คะแนนได้ ถ้ามากเกินไปก็กลายเป็นภาระเวลา ทางปฏิบัติที่พบบ่อยคือให้พนักงานเสนอรายชื่อแล้วหัวหน้าหรือ HR เป็นผู้ยืนยัน เพื่อไม่ให้เลือกเฉพาะคนที่จะให้คะแนนดี

ออกแบบเกณฑ์ ควรถามเฉพาะเรื่องที่เพื่อนร่วมงานเห็นได้จริง ลองนึกภาพคำถามที่ว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของคนคนนี้ดีหรือไม่ ซึ่งเพื่อนร่วมระดับเดียวกันมักไม่มีข้อมูลพอจะตอบ เทียบกับคำถามที่ว่า คนคนนี้สื่อสารงานที่เกี่ยวข้องกับคุณได้ชัดเจนเพียงใด ซึ่งตอบจากประสบการณ์ตรงได้ เกณฑ์ที่ดีจึงเน้นพฤติกรรมที่สังเกตได้ เช่น

• การสื่อสารและการประสานงาน
• การให้ความร่วมมือและความช่วยเหลือในทีม
• ความน่าเชื่อถือในการส่งมอบงานตามที่ตกลง
• การแบ่งปันความรู้และข้อมูล

การมีช่องให้เขียนความเห็นเชิงบรรยายควบคู่กับคะแนนช่วยได้มาก เพราะข้อความสั้น ๆ ที่อธิบายว่าทำไมจึงให้คะแนนเช่นนั้นมักมีประโยชน์ต่อการพัฒนามากกว่าตัวเลขเพียงอย่างเดียว

จัดการความลับและความเป็นกลางอย่างไร

หัวใจที่ทำให้การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานได้ข้อมูลตามจริงคือผู้ประเมินต้องมั่นใจว่าตอบได้อย่างปลอดภัย หนึ่งในปัจจัยที่อาจทำให้ข้อมูลเพี้ยนคือผู้ประเมินกลัวว่าความเห็นจะถูกโยงกลับมาที่ตัวเอง แนวทางที่ช่วยลดความเสี่ยงนี้ ได้แก่:

1. รวมผลจากผู้ประเมินหลายคนก่อนแสดงผล ไม่แสดงคะแนนรายบุคคล
2. ไม่เปิดเผยว่าใครให้คะแนนหรือความเห็นใด
3. กำหนดจำนวนผู้ประเมินขั้นต่ำ เช่น ต้องมีอย่างน้อย 3 คน จึงจะแสดงผลรวม

ตรงนี้เป็นจุดที่บทบาทของคนกลางที่เป็นกลางมีประโยชน์ การให้ฝ่ายที่ไม่ได้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรงเป็นผู้รวบรวมและสรุปผล ช่วยให้พนักงานเชื่อมั่นในความเป็นกลางของกระบวนการมากขึ้น Triple I มองบทบาทนี้ในลักษณะของตัวกลางที่มาเสริมให้ทีม HR ออกแบบและดูแลกระบวนการได้อย่างมั่นใจ ไม่ใช่มาทำแทนทีม HR ถ้าองค์กรมีกำลังออกแบบเองได้ก็เป็นเรื่องดี แต่ถ้าต้องการคนช่วยวางโครงและรักษาความเป็นกลาง ก็เป็นจุดที่คนกลางเข้ามาเสริมได้

นำผลไปใช้และทบทวนกระบวนการ

ขั้นที่มักถูกมองข้ามคือสิ่งที่เกิดขึ้นหลังเก็บข้อมูลเสร็จ ผลที่ไม่ถูกนำไปใช้จะทำให้พนักงานรู้สึกว่ากระบวนการเสียเวลาเปล่า และอาจส่งผลต่อความตั้งใจในการประเมินรอบถัดไป แนวทางที่ช่วยให้ผลมีคุณค่าจริง คือแปลงผลเป็นบทสนทนาเพื่อการพัฒนา ไม่ใช่เพียงส่งคะแนนให้แล้วจบ

ตัวอย่างสมมติเพื่อให้เห็นภาพ ลองนึกว่าพนักงานคนหนึ่งได้คะแนนด้านการส่งมอบงานสูง แต่ได้ความเห็นเชิงบรรยายซ้ำ ๆ ว่าสื่อสารความคืบหน้าน้อย ข้อมูลแบบนี้นำไปคุยเพื่อพัฒนาได้ตรงจุดกว่าการบอกเพียงว่าคะแนนรวมอยู่ระดับกลาง

สุดท้าย ควรทบทวนตัวกระบวนการเองในแต่ละรอบ คำถามไหนที่คนตอบไม่ได้ กลุ่มผู้ประเมินสะท้อนการทำงานจริงหรือไม่ และผลที่ได้นำไปใช้ได้จริงเพียงใด การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานมักทำงานเป็นส่วนหนึ่งของระบบบริหารผลงานที่ใหญ่กว่า ผู้ที่สนใจภาพรวมของการวางระบบบริหารผลงานสามารถดูแนวทางได้ที่ ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (SPMS) และถ้าอยากเข้าใจการตั้งเป้าหมายที่ใช้ควบคู่กับการประเมิน ลองอ่านเรื่อง KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร เพิ่มเติม

คำถามที่ฝากไว้ให้คิดต่อคือ ในองค์กรของคุณ การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานถูกออกแบบมาเพื่อช่วยให้คนพัฒนา หรือเพียงเพื่อเติมช่องในแบบฟอร์มประเมินให้ครบ