การออกแบบการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานให้ใช้งานได้จริง
การออกแบบการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดว่าจะใช้เพื่อการพัฒนาหรือเพื่อตัดสินผลตอบแทน จากนั้นเลือกผู้ประเมินที่ทำงานใกล้ชิดจริง ออกแบบเกณฑ์ที่ผูกกับพฤติกรรมสังเกตได้ วางกลไกรักษาความลับ และสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจก่อนเริ่ม
บทความนี้อธิบายขั้นตอนการออกแบบการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานทีละส่วน พร้อมข้อควรระวังที่อาจทำให้กระบวนการนี้ได้ข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือ เพื่อให้ HR และผู้บริหารนำไปปรับใช้กับองค์กรของตนได้
การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานคืออะไร
การประเมินโดยเพื่อนร่วมงาน (peer review) คือกระบวนการให้คนระดับเดียวกันที่ทำงานร่วมกันโดยตรงเป็นผู้ให้ความเห็นเกี่ยวกับการทำงานของพนักงานคนหนึ่ง แทนที่จะพึ่งมุมมองของหัวหน้างานเพียงคนเดียว
แนวคิดพื้นฐานคือเพื่อนร่วมงานอาจเห็นพฤติกรรมบางอย่างที่หัวหน้าไม่ได้สังเกตโดยตรง เช่น วิธีทำงานเป็นทีม การแบ่งปันข้อมูล หรือการให้ความช่วยเหลือในงานประจำวัน ข้อมูลส่วนนี้จึงช่วยเติมภาพให้ครบขึ้น แต่จะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อออกแบบกระบวนการมาอย่างรอบคอบ ไม่เช่นนั้นอาจกลายเป็นเพียงคะแนนที่สะท้อนความสัมพันธ์ส่วนตัวมากกว่าผลงาน
ออกแบบจากวัตถุประสงค์ก่อนเสมอ
ก่อนตัดสินใจเรื่องคำถามหรือแบบฟอร์ม คำถามแรกที่ควรตอบคือจะนำผลไปใช้ทำอะไร เพราะวัตถุประสงค์ที่ต่างกันนำไปสู่การออกแบบที่ต่างกันอย่างชัดเจน:
- ถ้าใช้เพื่อการพัฒนา ผลจะกลับไปที่ตัวพนักงานเพื่อช่วยให้เห็นจุดที่ควรปรับ คำถามจึงเน้นเชิงบรรยายและข้อเสนอแนะ
- ถ้าใช้เพื่อตัดสินผลตอบแทนหรือเลื่อนตำแหน่ง ผลจะมีน้ำหนักต่อชีวิตการงานของคน เกณฑ์จึงต้องชัดเจน ตรวจสอบได้ และสื่อสารล่วงหน้า
สาเหตุหนึ่งที่การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานได้ข้อมูลที่บิดเบือนคือการนำผลไปผูกกับเงินโดยที่ผู้ประเมินรู้ตัว เมื่อรู้ว่าคะแนนของตนจะกระทบเงินเดือนเพื่อน ผู้ประเมินบางคนอาจเลือกให้คะแนนสูงไว้ก่อนเพื่อเลี่ยงความขัดแย้ง ด้วยเหตุนี้บางองค์กรจึงเริ่มจากการใช้เพื่อการพัฒนาก่อน แล้วค่อยพิจารณาว่าจะเพิ่มน้ำหนักต่อการตัดสินในภายหลังหรือไม่
เลือกผู้ประเมินและออกแบบเกณฑ์อย่างไร
เมื่อชัดเจนเรื่องวัตถุประสงค์แล้ว สองสิ่งที่กำหนดคุณภาพของข้อมูลมากที่สุดคือเลือกใครมาประเมิน และถามอะไร
เลือกผู้ประเมิน ควรเลือกเพื่อนร่วมงานที่ทำงานใกล้ชิดกับผู้ถูกประเมินจริงในรอบที่ผ่านมา ไม่ใช่เลือกตามความสนิทอย่างเดียว จำนวนควรมากพอให้ได้ภาพที่สมดุลและยังรักษาความลับได้ ถ้าน้อยเกินไปอาจระบุตัวผู้ให้คะแนนได้ ถ้ามากเกินไปก็กลายเป็นภาระเวลา แนวทางหนึ่งคือให้พนักงานเสนอรายชื่อแล้วหัวหน้าหรือ HR เป็นผู้ยืนยัน เพื่อไม่ให้เลือกเฉพาะคนที่จะให้คะแนนดี
ออกแบบเกณฑ์ ควรถามเฉพาะเรื่องที่เพื่อนร่วมงานเห็นได้จริง ลองนึกภาพคำถามที่ว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของคนคนนี้ดีหรือไม่ ซึ่งเพื่อนร่วมระดับเดียวกันอาจไม่มีข้อมูลพอจะตอบ เทียบกับคำถามที่ว่า คนคนนี้สื่อสารงานที่เกี่ยวข้องกับคุณได้ชัดเจนเพียงใด ซึ่งตอบจากประสบการณ์ตรงได้ เกณฑ์ที่ดีจึงเน้นพฤติกรรมที่สังเกตได้ เช่น
- การสื่อสารและการประสานงาน
- การให้ความร่วมมือและความช่วยเหลือในทีม
- ความน่าเชื่อถือในการส่งมอบงานตามที่ตกลง
- การแบ่งปันความรู้และข้อมูล
การมีช่องให้เขียนความเห็นเชิงบรรยายควบคู่กับคะแนนช่วยได้มาก เพราะข้อความสั้น ๆ ที่อธิบายว่าทำไมจึงให้คะแนนเช่นนั้นอาจมีประโยชน์ต่อการพัฒนามากกว่าตัวเลขเพียงอย่างเดียว
จัดการความลับและความเป็นกลางอย่างไร
หัวใจที่ทำให้การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานได้ข้อมูลตามจริงคือผู้ประเมินต้องมั่นใจว่าตอบได้อย่างปลอดภัย หนึ่งในปัจจัยที่อาจทำให้ข้อมูลเพี้ยนคือผู้ประเมินกลัวว่าความเห็นจะถูกโยงกลับมาที่ตัวเอง แนวทางที่ช่วยลดความเสี่ยงนี้ ได้แก่:
- รวมผลจากผู้ประเมินหลายคนก่อนแสดงผล ไม่แสดงคะแนนรายบุคคล
- ไม่เปิดเผยว่าใครให้คะแนนหรือความเห็นใด
- กำหนดจำนวนผู้ประเมินขั้นต่ำ โดยต้องมีผู้ประเมินครบตามจำนวนที่ตั้งไว้ จึงจะแสดงผลรวม
ตรงนี้เป็นจุดที่บทบาทของคนกลางที่เป็นกลางมีประโยชน์ การให้ฝ่ายที่ไม่ได้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรงเป็นผู้รวบรวมและสรุปผล ช่วยให้พนักงานเชื่อมั่นในความเป็นกลางของกระบวนการมากขึ้น Triple I มองคนกลางเป็นผู้เสริมทีม HR ในการออกแบบและดูแลกระบวนการ ไม่ได้มาทำแทนทีม HR องค์กรที่มีกำลังออกแบบเองได้ก็ทำเองได้ ส่วนองค์กรที่ต้องการคนช่วยวางโครงและรักษาความเป็นกลางก็ใช้คนกลางเข้ามาเสริมได้
นำผลไปใช้และทบทวนกระบวนการ
ขั้นที่อาจถูกมองข้ามคือสิ่งที่เกิดขึ้นหลังเก็บข้อมูลเสร็จ ผลที่ไม่ถูกนำไปใช้จะทำให้พนักงานรู้สึกว่ากระบวนการเสียเวลาเปล่า และอาจส่งผลต่อความตั้งใจในการประเมินรอบถัดไป แนวทางที่ช่วยให้ผลมีคุณค่าจริง คือแปลงผลเป็นบทสนทนาเพื่อการพัฒนา ไม่ใช่เพียงส่งคะแนนให้แล้วจบ
ตัวอย่างสมมติเพื่อให้เห็นภาพ ลองนึกว่าพนักงานคนหนึ่งได้คะแนนด้านการส่งมอบงานสูง แต่ได้ความเห็นเชิงบรรยายซ้ำ ๆ ว่าสื่อสารความคืบหน้าน้อย ข้อมูลแบบนี้นำไปคุยเพื่อพัฒนาได้ตรงจุดกว่าการบอกเพียงว่าคะแนนรวมอยู่ระดับกลาง
สุดท้าย ควรทบทวนตัวกระบวนการเองในแต่ละรอบ คำถามไหนที่คนตอบไม่ได้ กลุ่มผู้ประเมินสะท้อนการทำงานจริงหรือไม่ และผลที่ได้นำไปใช้ได้จริงเพียงใด การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานทำงานได้ดีเมื่อเป็นส่วนหนึ่งของระบบบริหารผลงานที่ใหญ่กว่า ผู้ที่สนใจภาพรวมของการวางระบบบริหารผลงานสามารถดูแนวทางได้ที่ ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (SPMS) และถ้าอยากเข้าใจการตั้งเป้าหมายที่ใช้ควบคู่กับการประเมิน ลองอ่านเรื่อง KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร เพิ่มเติม
คำถามที่ฝากไว้ให้คิดต่อคือ ในองค์กรของคุณ การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานถูกออกแบบมาเพื่อช่วยให้คนพัฒนา หรือเพียงเพื่อเติมช่องในแบบฟอร์มประเมินให้ครบ
คำถามที่พบบ่อย
การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานต่างจากการประเมิน 360 องศาอย่างไร
การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานเน้นมุมมองจากคนระดับเดียวกันที่ทำงานร่วมกันโดยตรง ส่วนการประเมิน 360 องศารวมมุมมองจากหลายทิศทาง ทั้งหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และลูกทีม การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานจึงเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ 360 องศาได้
ควรให้เพื่อนร่วมงานกี่คนประเมินหนึ่งคน
ไม่มีจำนวนตายตัว ควรมีหลายคนต่อหนึ่งคนเพื่อให้ได้ภาพที่สมดุลและรักษาความลับของผู้ประเมินได้ จำนวนน้อยเกินไปอาจทำให้ระบุตัวผู้ประเมินได้ ส่วนมากเกินไปอาจเป็นภาระเวลา
ควรนำผลการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานไปผูกกับการขึ้นเงินเดือนหรือไม่
บางองค์กรเลือกใช้ผลเพื่อการพัฒนาเป็นหลักมากกว่านำไปผูกกับผลตอบแทนโดยตรง เพราะการผูกกับเงินอาจทำให้ผู้ประเมินไม่กล้าให้ความเห็นตามจริง ถ้าจะนำไปใช้ตัดสิน ควรออกแบบเกณฑ์และการสื่อสารอย่างรอบคอบ
จะป้องกันการประเมินตามความสัมพันธ์ส่วนตัวได้อย่างไร
ออกแบบคำถามให้ผูกกับพฤติกรรมที่สังเกตได้ ใช้ผู้ประเมินหลายคน รวมผลก่อนแสดง และให้ความสำคัญกับความเห็นเชิงบรรยายควบคู่กับคะแนน เพื่อลดน้ำหนักของอคติส่วนบุคคล
บทความที่เกี่ยวข้อง
เผยแพร่โดย
Triple I HR Consultingทีมที่ปรึกษาด้านโครงสร้างเงินเดือน ระบบประเมินผลงาน และ Job Description