ตัวอย่าง OKR แยกตามฝ่าย ทั้งขาย การตลาด HR และผลิต

ตัวอย่าง OKR แยกตามฝ่ายคือชุด Objective และ Key Results ที่ออกแบบให้เหมาะกับงานเฉพาะของแต่ละฝ่าย เช่น ฝ่ายขายเน้นการขยายฐานลูกค้า ฝ่ายการตลาดเน้นการสร้างการรับรู้ ฝ่าย HR เน้นการดึงดูดและรักษาคน โดยทุกฝ่ายต้องเชื่อมโยงกลับไปยังเป้าหมายระดับองค์กรเดียวกัน

บทความนี้รวบรวมตัวอย่าง OKR ของฝ่ายหลักในองค์กรไทย พร้อมอธิบายตรรกะเบื้องหลังว่าทำไมแต่ละฝ่ายจึงเขียนแบบนั้น เพื่อให้ HR และผู้บริหารนำไปปรับใช้กับบริบทของตนเองได้ ไม่ใช่ลอกไปทั้งชุด

ทำไม OKR ต้องแยกตามฝ่าย

OKR ย่อมาจาก Objectives and Key Results หรือเป้าหมายและผลลัพธ์หลักที่บอกว่าเป้าหมายนั้นสำเร็จจริงหรือไม่ เมื่อนำมาใช้ในองค์กร OKR มักวางเป็นลำดับชั้น เริ่มจากระดับองค์กรลงมาถึงระดับฝ่าย

เหตุผลที่ต้องแยกตามฝ่ายมีอยู่สองข้อหลัก ข้อแรกคือแต่ละฝ่ายมีหน้าที่และจังหวะงานต่างกัน ตัวชี้วัดของฝ่ายขายย่อมไม่เหมือนฝ่ายผลิตหรือฝ่ายบัญชี ข้อที่สองคือการแยกตามฝ่ายช่วยให้แต่ละทีมเห็นชัดว่าตนเองมีส่วนผลักดันเป้าหมายองค์กรอย่างไร ความเชื่อมโยงให้ไปทิศทางเดียวกันนี้เป็นหัวใจที่ทำให้ OKR ต่างจากการตั้งเป้าแบบแยกส่วนของแต่ละแผนก

ข้อควรระวังคือ OKR ของฝ่ายไม่ควรตั้งแบบอิสระจนวิ่งคนละทิศกับองค์กร สาเหตุหนึ่งที่ทำให้ OKR ไม่เกิดผลคือแต่ละฝ่ายตั้งเป้าที่ดูดีในมุมของตนเอง แต่รวมกันแล้วไม่ได้พาองค์กรไปไหน หากอยากเข้าใจความต่างเชิงแนวคิดก่อนลงรายละเอียดรายฝ่าย อ่านได้ที่ KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร

ตัวอย่าง OKR แยกตามฝ่ายมีอะไรบ้าง

ตัวอย่างทั้งหมดต่อไปนี้เป็นตัวอย่างสมมติเพื่ออธิบายโครงสร้าง ตัวเลขที่ปรากฏเป็นค่าสมมติ ไม่ใช่ค่าเป้าหมายที่แนะนำให้ใช้ตรง ๆ องค์กรควรปรับให้เข้ากับฐานข้อมูลและบริบทของตนเอง

ฝ่ายขาย

ฝ่ายขายมักตั้ง Objective รอบทิศทางการเติบโตของรายได้และฐานลูกค้า

ตัวอย่างสมมติ Objective คือ “ขยายฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ให้เติบโตอย่างชัดเจน” โดย Key Results อาจประกอบด้วย

1. เพิ่มลูกค้าใหม่จากกลุ่มเป้าหมายจาก 20 เป็น 35 รายในไตรมาส (ตัวเลขสมมติ)
2. ยกอัตราการปิดการขายจาก 18 เป็น 25 เปอร์เซ็นต์ (ตัวเลขสมมติ)
3. เพิ่มสัดส่วนรายได้จากลูกค้ากลุ่มใหม่ให้ถึง 15 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวม (ตัวเลขสมมติ)

จุดที่ควรสังเกตคือ Key Results ทั้งสามวัดผลลัพธ์ ไม่ใช่กิจกรรม การโทรหาลูกค้า 100 สายเป็นกิจกรรม ส่วนจำนวนลูกค้าใหม่ที่ปิดได้คือผลลัพธ์ที่ควรใส่ใน Key Results

ฝ่ายการตลาด

ฝ่ายการตลาดมักวาง Objective รอบการสร้างการรับรู้และคุณภาพของกลุ่มผู้สนใจที่ส่งต่อให้ฝ่ายขาย

ตัวอย่างสมมติ Objective คือ “ทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จักในกลุ่มเป้าหมายใหม่และส่งต่อโอกาสคุณภาพให้ทีมขาย” Key Results อาจรวมถึงจำนวนผู้สนใจที่มีคุณสมบัติตรงกลุ่มเป้าหมาย อัตราการแปลงจากผู้สนใจเป็นโอกาสการขาย และต้นทุนต่อการได้มาซึ่งผู้สนใจหนึ่งราย

ข้อพึงระวังของฝ่ายการตลาดคือการเลือกตัวเลขที่ดูสวยแต่ไม่เชื่อมกับธุรกิจ เช่น ยอดการเข้าถึงหรือยอดกดถูกใจที่สูงแต่ไม่นำไปสู่โอกาสการขาย Key Results ที่ดีจึงควรผูกกับสิ่งที่ส่งต่อมูลค่าให้ฝ่ายถัดไปได้จริง

ฝ่าย HR

ฝ่าย HR เขียน OKR ได้ แต่ควรเลือกเป้าหมายที่เป็นการยกระดับ ไม่ใช่งานประจำที่ทำอยู่แล้ว

ตัวอย่างสมมติ Objective คือ “ยกระดับการดึงดูดและรักษาคนเก่งให้แข่งขันได้ในตลาด” Key Results อาจรวมถึง

1. ลดระยะเวลาเฉลี่ยในการปิดตำแหน่งสำคัญจาก 60 เป็น 45 วัน (ตัวเลขสมมติ)
2. ยกคะแนนความผูกพันของพนักงานในแบบสำรวจให้ถึงระดับเป้าหมายที่ตั้งไว้
3. ทบทวนกระบอกเงินเดือนของตำแหน่งที่เสี่ยงเงินเดือนตันให้ครบทุกตำแหน่งภายในรอบ

Key Results ข้อสุดท้ายสะท้อนว่า OKR ของ HR เชื่อมกับงานโครงสร้างค่าตอบแทนได้ การทบทวนค่างาน (job value) และกระบอกเงินเดือนเป็นงานเชิงระบบที่หาก HR มีคนช่วยทำให้เป็นกลาง ก็จะมีเวลาไปโฟกัสเรื่องคนได้มากขึ้น

ฝ่ายการเงินและบัญชี

ฝ่ายการเงินมักดูเป็นงานประจำที่ตั้ง OKR ยาก แต่สามารถเลือกมุมการพัฒนากระบวนการได้

ตัวอย่างสมมติ Objective คือ “ทำให้กระบวนการปิดงบและรายงานเร็วและแม่นยำขึ้น” Key Results อาจรวมถึงการลดจำนวนวันปิดงบรายเดือน การลดข้อผิดพลาดที่ต้องแก้ย้อนหลัง และการเพิ่มสัดส่วนรายงานที่ส่งทันกำหนด ทั้งหมดเป็นตัวอย่างสมมติเพื่ออธิบายโครงสร้าง

ฝ่ายผลิต

ฝ่ายผลิตมักตั้ง Objective รอบประสิทธิภาพ คุณภาพ และความปลอดภัย

ตัวอย่างสมมติ Objective คือ “ยกระดับประสิทธิภาพการผลิตควบคู่กับคุณภาพและความปลอดภัย” Key Results อาจรวมถึงอัตราการผลิตที่ได้มาตรฐานต่อกะ สัดส่วนของเสียที่ลดลง และจำนวนชั่วโมงทำงานที่ปราศจากอุบัติเหตุ จุดสำคัญคือไม่ควรเร่งตัวเลขผลผลิตจนละเลยคุณภาพหรือความปลอดภัย เพราะนั่นอาจส่งผลต่อความเสียหายระยะยาว

วิธีเขียน OKR ให้แต่ละฝ่ายเชื่อมกัน

เมื่อเห็นตัวอย่างของแต่ละฝ่ายแล้ว คำถามต่อมาคือจะทำให้ทุกฝ่ายไม่วิ่งคนละทิศได้อย่างไร แนวทางที่ใช้ได้มีดังนี้

1. ตั้งเป้าหมายระดับองค์กรให้ชัดก่อน แล้วจึงให้แต่ละฝ่ายออกแบบ OKR ของตนเองที่เชื่อมขึ้นไป
2. จำกัดจำนวน Objective ของแต่ละฝ่ายให้อยู่ในระดับที่โฟกัสได้ มากเกินไปจะทำให้ทีมไม่รู้ว่าอะไรสำคัญกว่ากัน
3. แยกให้ออกระหว่างผลลัพธ์กับกิจกรรม Key Results ควรเป็นผลลัพธ์ที่วัดได้ ไม่ใช่รายการงานที่ทำ
4. ทบทวนความเชื่อมโยงข้ามฝ่าย เช่น เป้าของฝ่ายการตลาดควรส่งต่อโอกาสให้ฝ่ายขายได้จริง ไม่ใช่ต่างคนต่างวัด

หากองค์กรอยากออกแบบ OKR ให้เชื่อมกันทั้งระบบและเชื่อมต่อกับการประเมินผลและค่าตอบแทนอย่างเป็นกลาง การมีตัวกลางมาช่วยวางโครงสร้างก็เป็นทางเลือกหนึ่ง ดูแนวทางการวางระบบบริหารผลงานได้ที่ ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน ซึ่งออกแบบมาเพื่อเสริมให้ทีม HR ทำงานเชิงกลยุทธ์ ไม่ได้มาแทนที่ทีม HR

สรุป

ตัวอย่าง OKR แยกตามฝ่ายไม่ใช่แม่แบบที่ลอกไปใช้ได้ทันที แต่เป็นตรรกะให้แต่ละฝ่ายเห็นว่าควรตั้งเป้าหมายแบบใดและวัดผลลัพธ์อะไร หัวใจอยู่ที่การเชื่อมโยงทุกฝ่ายกลับไปยังเป้าหมายเดียวกันขององค์กร และการเลือกวัดผลลัพธ์แทนการวัดกิจกรรม

คำถามที่ผู้บริหารและ HR ควรถามตัวเองคือ ถ้าเอา OKR ของทุกฝ่ายมาวางเรียงกัน มันพาองค์กรไปในทิศทางเดียวกันหรือเปล่า และตัวเลขที่แต่ละฝ่ายเลือกวัด สะท้อนสิ่งที่สำคัญต่อธุรกิจจริงหรือไม่