ปรับโครงสร้างเงินเดือนใหม่ ออกแบบการเปลี่ยนแปลงให้เป็นธรรมกับพนักงานเดิมอย่างไร

การปรับโครงสร้างเงินเดือนใหม่ให้เป็นระบบ มักเริ่มจากเหตุผลที่ดี เช่น เงินเดือนของคนในตำแหน่งเดียวกันกระจัดกระจาย หรือบริษัทโตขึ้นจนต้องมีกระบอกเงินเดือนที่อธิบายได้ แต่ผลที่ตามมาต่อพนักงานแต่ละคนไม่เท่ากัน บางคนได้ขึ้น บางคนอยู่เท่าเดิม และบางคนเงินเดือนปัจจุบันสูงกว่ากระบอกใหม่ บทความนี้เสนอวิธีวางแผนและลงมือทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นธรรมกับคนเดิมมากที่สุด พร้อมบอกจุดที่ควรให้ผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงานตรวจ

บทความนี้เป็นแนวทางการออกแบบ ไม่ใช่คำแนะนำทางกฎหมาย และไม่ได้ระบุว่าการเปลี่ยนแบบใดทำได้หรือทำไม่ได้ ประเด็นทางกฎหมายสรุปไว้ในหัวข้อ “ขั้นตรวจกับผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงาน” รายชื่อแหล่งอ้างอิงอยู่ท้ายบทความ

ขั้นที่ 1 ทำแผนที่ว่าใครได้รับผลกระทบ และอย่างไร

ก่อนตั้งตัวเลขใด ๆ ให้ทำตารางรายคน โดยเทียบเงินเดือนปัจจุบันกับกระบอกใหม่ของตำแหน่งนั้น แล้วจัดคนเป็นกลุ่ม

1. อยู่ในกระบอกใหม่และไม่มีอะไรเปลี่ยน
2. ต่ำกว่าขั้นต่ำของกระบอกใหม่ ต้องพิจารณาปรับขึ้น
3. สูงกว่าขั้นสูงของกระบอกใหม่ (เรียกกันว่า red circle) ต้องวางแผนดูแลเป็นพิเศษ
4. เงินที่ได้รับเป็นประจำนอกเหนือจากเงินเดือน เช่น ค่าตำแหน่งหรือเบี้ยต่าง ๆ ซึ่งการจัดระเบียบอาจกระทบ

ตารางนี้ทำให้เห็นก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงกระทบกี่คน กระทบมากน้อยแค่ไหน และงบที่ต้องใช้เป็นเท่าไร ถ้ายังไม่คุ้นกับการวางกระบอก ดูโครงสร้างเงินเดือนคืออะไร และกระบอกเงินเดือนคืออะไรประกอบ

ตัวอย่างสมมติเพื่ออธิบายหลักการ บริษัทหนึ่งมีผู้ดูแลบัญชี 6 คน หลังวางกระบอกใหม่ พบว่า 3 คนอยู่ในกระบอก 1 คนต่ำกว่าขั้นต่ำ และ 2 คนสูงกว่าขั้นสูง การรู้ตัวเลขแบบนี้ก่อน ทำให้ฝ่ายบริหารเห็นว่าปัญหาจริงอยู่ที่ 3 คน ไม่ใช่ทั้งทีม ตัวเลขนี้เป็นตัวอย่างสมมติ ไม่ใช่ข้อมูลของบริษัทใดจริง

ขั้นที่ 2 ดูแลคนที่เงินเดือนสูงกว่ากระบอกใหม่

แนวคิดหนึ่งในการออกแบบโครงสร้างคือเริ่มจาก “ค่างาน” ของตำแหน่ง แล้วจึงวางกระบอกตามค่างานนั้น คนที่เงินเดือนปัจจุบันสูงกว่ากระบอกไม่ได้แปลว่าเขาทำผิดอะไร เพียงแต่เงินเดือนเดิมถูกตั้งไว้ก่อนมีกระบอกที่ชัดเจน

วิธีดูแลวิธีหนึ่งคือการกัน red circle ไว้เป็นกลุ่มต่างหาก แทนที่จะดึงตัวเลขของเขาลงมาให้เท่ากระบอก ทางเลือกที่พิจารณาได้ เช่น

1. คงเงินเดือนปัจจุบันไว้ และยังไม่ปรับขึ้นจนกว่ากระบอกจะขยับมาครอบคลุม
2. ให้ปรับขึ้นได้เฉพาะในรูปแบบอื่นที่ตกลงกัน เช่น โบนัสตามผลงาน ซึ่งไม่ดันเงินเดือนฐานให้สูงขึ้นไปอีก
3. วางเส้นทางให้ย้ายไปตำแหน่งหรือระดับที่กระบอกครอบคลุมเงินเดือนเดิม ถ้าเนื้องานและความสามารถเอื้อ
4. กำหนดจุดทบทวนเป็นรอบ เช่น ทุกปี ว่ากระบอกขยับไปแล้วหรือยัง และกรณีใดควรออกจากกลุ่ม red circle

รายละเอียดเรื่องการจัดการ red circle และ green circle อ่านต่อได้ที่จัดการ Red Circle Green Circle ในโครงสร้างเงินเดือนอย่างไร ทางเลือกแต่ละข้อมีต้นทุนและผลต่างกัน บริษัทควรเลือกจากงบ ความสำคัญของตำแหน่ง และความรู้สึกของคนในทีม แล้วบันทึกเหตุผลที่เลือกไว้

ขั้นที่ 3 เลือกว่าจะปรับทีเดียวหรือปรับเป็นขั้น

เมื่อมีคนที่ต่ำกว่ากระบอกใหม่ซึ่งต้องปรับขึ้น งบอาจไม่พอปรับทุกคนในรอบเดียว ทางเลือกที่พิจารณาได้

ทางเลือก	ลักษณะ	ข้อดี	ข้อควรระวัง
ปรับครั้งเดียว	ปรับทุกคนถึงขั้นต่ำของกระบอกในรอบเดียว	เรียบง่าย เห็นผลชัด	ใช้งบก้อนใหญ่
ปรับเป็นขั้น	แบ่งปรับหลายรอบตามกำหนดเวลา	กระจายภาระงบ	ต้องสื่อสารกำหนดการให้ชัด ไม่งั้นคนที่รอจะรู้สึกว่าถูกลืม
ปรับตามลำดับความสำคัญ	เริ่มจากตำแหน่งที่ช่องว่างมากหรือสำคัญต่อธุรกิจ	ใช้งบตรงจุด	ต้องมีเกณฑ์ที่อธิบายได้ ไม่ใช่เลือกตามความสนิท
ผูกกับรอบทบทวนประจำปี	ใช้การปรับประจำปีเป็นช่องทางปรับให้เข้ากระบอก	ไม่เพิ่มรอบใหม่	ผลลัพธ์ช้า และต้องแยกจากการประเมินผลงานให้ชัด

ไม่มีทางเลือกใดดีที่สุดสำหรับทุกบริษัท สิ่งสำคัญคือเลือกด้วยเกณฑ์ที่เปิดเผยได้ และใช้เกณฑ์เดียวกันกับทุกคนในกลุ่มเดียวกัน

ขั้นที่ 4 สื่อสารก่อนประกาศ

โครงสร้างใหม่ที่ออกแบบดี อาจสะดุดเพราะวิธีสื่อสาร ลำดับที่ควรพิจารณา

1. ชี้แจงผู้บริหารและหัวหน้างานก่อน ให้อธิบายหลักการเดียวกันได้และตอบคำถามพื้นฐานได้
2. คุยรายบุคคลกับคนที่ได้รับผลกระทบมากที่สุด โดยเฉพาะกลุ่ม red circle ก่อนที่ข้อมูลจะไปถึงเขาทางอื่น
3. อธิบายหลักการให้ทุกคนฟังว่าโครงสร้างตั้งอยู่บนค่างาน ไม่ได้วัดคนรายบุคคล
4. เปิดช่องให้ถามและให้ข้อมูลเพิ่ม พร้อมบอกกำหนดเวลาที่จะตอบ

การคุยรายบุคคลควรมีข้อมูลครบก่อนคุย คือเงินเดือนปัจจุบัน กระบอกใหม่ ผลที่จะเกิดกับเขา และสิ่งที่บริษัทเสนอ ถ้าบอกไม่ได้ว่าจะเกิดอะไรกับเขา ควรรอจนบอกได้ แล้วค่อยนัดคุย

ขั้นที่ 5 บันทึกการตัดสินใจ

เมื่อมีคนถามภายหลังว่าทำไมเขาได้แบบนี้ คำตอบที่ดีที่สุดคือเอกสาร ควรบันทึกอย่างน้อย

1. ตารางผลกระทบรายคนก่อนและหลังการเปลี่ยน
2. ทางเลือกที่พิจารณา และเหตุผลที่เลือก
3. เกณฑ์ที่ใช้จัดคนเข้ากลุ่ม และใครอนุมัติ
4. บันทึกการสื่อสารกับพนักงานแต่ละคน
5. ความเห็นหรือข้อสรุปจากผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงาน ถ้ามีการปรึกษา

ขั้นที่ 6 เปิดช่องทบทวนข้อโต้แย้ง

พนักงานบางคนจะเห็นว่าตัวเองถูกจัดผิดกลุ่ม หรือผลที่ได้ไม่ตรงกับที่เข้าใจ ควรมีช่องทางที่ชัดเจนก่อนประกาศ เช่น

1. กำหนดช่วงเวลาที่รับคำขอทบทวน
2. ระบุว่าใครเป็นผู้พิจารณา และไม่ควรเป็นหัวหน้าโดยตรงเพียงคนเดียว
3. ตอบกลับเป็นลายลักษณ์อักษรพร้อมเหตุผล
4. ถ้าพบว่าจัดผิดจริง ให้แก้ไขและบันทึกไว้ เพื่อใช้กับกรณีอื่นที่เหมือนกัน

ขั้นตรวจกับผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงาน

การเปลี่ยนแปลงที่กระทบค่าตอบแทนของพนักงาน อาจมีประเด็นทางกฎหมายร่วมอยู่ด้วย บทความนี้ไม่ได้ตัดสินว่าการเปลี่ยนแบบใดต้องได้รับความยินยอมจากพนักงานหรือไม่ เพราะคำตอบขึ้นอยู่กับสัญญาจ้าง ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน ข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง และแนวคำพิพากษาที่เกี่ยวข้อง ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัทและแต่ละกรณี บริษัทจึงควรให้ผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงานตรวจข้อเท็จจริงของตนก่อนประกาศหรือลงมือ

สิ่งที่ HR เตรียมให้ผู้เชี่ยวชาญได้ คือรายการเงินทุกก้อนที่พนักงานได้รับ และเอกสารที่เป็นข้อตกลง เช่น สัญญาจ้างและข้อบังคับ ส่วนตัวบทที่ช่วยให้เริ่มตั้งคำถามกับเงินแต่ละก้อนได้ คือนิยามคำว่า “ค่าจ้าง” ในพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 มาตรา 5 ซึ่งให้ความหมายไว้ว่า “เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงานตามสัญญาจ้างสำหรับระยะเวลาการทำงานปกติเป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติของวันทำงาน” และ “ให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างในวันหยุดและวันลาที่ลูกจ้างมิได้ทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตามพระราชบัญญัตินี้” (มาตรา 5) บทความนี้ไม่ได้จัดประเภทว่าเงินก้อนใดเป็นค่าจ้างหรือไม่ เพราะต้องนำนิยามไปเทียบกับข้อตกลงและวิธีจ่ายจริงของแต่ละบริษัท เรื่องนี้อ่านต่อได้ในค่าจ้างกับเงินเดือนต่างกันทางกฎหมายอย่างไร

บทความนี้สรุปเพื่อความเข้าใจทั่วไป ตามข้อความทางการที่ตรวจเมื่อวันที่ 24 ตุลาคม พ.ศ. 2569 ก่อนนำไปปฏิบัติ ควรตรวจข้อความฉบับปัจจุบันจากแหล่งทางการหรือปรึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงาน

ให้ใครช่วยมองจากภายนอก

ในหลายบริษัท HR ต้องเป็นทั้งคนออกแบบและคนชี้แจงในเรื่องเดียวกัน ซึ่งทำให้มองได้ยากว่าการตัดสินใจวางอยู่บนค่างานหรือบนความสัมพันธ์ส่วนตัว ถ้าทีม HR ทำเองได้ก็ดี แต่ถ้าอยากให้มีคนช่วยมองอีกมุมหนึ่ง การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนอย่างเป็นระบบคือจุดที่เราเข้ามาเสริม ไม่ได้มาแทนทีม HR และไม่ได้มาแทนผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงาน

คำถามที่ชวนคิดทิ้งท้าย การเปลี่ยนแปลงที่บริษัทกำลังวางแผนอยู่ ตั้งต้นจากค่างานและความเป็นธรรม หรือตั้งต้นจากการอยากประหยัดต้นทุนเฉพาะหน้า และถ้าพนักงานที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดถามว่าทำไม บริษัทมีเอกสารที่อธิบายได้หรือยัง

แหล่งอ้างอิง

ตรวจข้อความเมื่อวันที่ 24 ตุลาคม พ.ศ. 2569

• พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ฉบับรวมการแก้ไขถึงฉบับที่ 7 พ.ศ. 2562 ตัวบทของสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา เผยแพร่โดยกระทรวงแรงงาน (มาตรา 5): https://www.mol.go.th/wp-content/uploads/sites/2/1998/01/labour_protection_2541_new62.pdf
• พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน (ฉบับที่ 8) พ.ศ. 2566 ราชกิจจานุเบกษา เล่ม 140 ตอนที่ 20 ก วันที่ 19 มีนาคม 2566: https://ratchakitcha.soc.go.th/documents/140A020N0000000005600.pdf ตรวจข้อความเมื่อวันที่ 24 ตุลาคม พ.ศ. 2569 พบว่าฉบับนี้เพิ่มเฉพาะมาตรา 23/1 เรื่องการทำงานนอกสถานประกอบกิจการ ไม่แก้ไขมาตราที่อ้างถึงในบทความนี้ ส่วนฉบับที่ออกหลังจากนี้ (ถ้ามี) ไม่ได้ตรวจ