KPI ฝ่ายวิจัยและพัฒนา R&D ตั้งอย่างไรให้วัดได้จริง

KPI ฝ่ายวิจัยและพัฒนา R&D คือตัวชี้วัดที่สะท้อนทั้งผลลัพธ์ที่งานวิจัยสร้างให้ธุรกิจและคุณภาพของกระบวนการที่ใช้ไปถึงผลนั้น การตั้ง KPI ฝ่ายวิจัยและพัฒนา R&D ที่ดีจึงไม่วัดเฉพาะปลายทาง เช่น จำนวนสินค้าใหม่ แต่สมดุลกับตัวชี้วัดด้านกระบวนการและการเรียนรู้ เพราะงานวิจัยมีความไม่แน่นอนสูงและให้ผลในระยะยาว

บทความนี้อธิบายว่าทำไมการวัดผลฝ่าย R&D ถึงยากกว่าฝ่ายอื่น มีตัวชี้วัดอะไรที่ใช้ได้จริงบ้าง และจะสมดุลระหว่าง KPI ที่วัดผลลัพธ์กับ KPI ที่วัดกระบวนการอย่างไร เพื่อให้ HR และผู้บริหารนำไปออกแบบกับทีมวิจัยของตัวเองได้

ทำไม KPI ฝ่ายวิจัยและพัฒนา R&D ถึงตั้งยาก

งานของฝ่าย R&D มีลักษณะที่ต่างจากฝ่ายขายหรือฝ่ายผลิตอย่างชัดเจน ทำให้เครื่องมือวัดผลแบบเดิมมักใช้ได้ไม่เต็มที่ ลองพิจารณาสามจุดที่ทำให้การตั้ง KPI ยากเป็นพิเศษ

ผลลัพธ์มาช้าและไม่เป็นเส้นตรง โครงการวิจัยหนึ่งอาจใช้เวลาเป็นปีกว่าจะรู้ว่าสำเร็จหรือไม่ หากตั้ง KPI ที่วัดเฉพาะรายได้จากสินค้าใหม่ในปีเดียวกับที่ทำวิจัย ก็แทบเป็นไปไม่ได้ที่ทีมจะทำได้ตามเป้า เพราะผลของงานปีนี้อาจไปปรากฏในอีกสองสามปีข้างหน้า

ความล้มเหลวเป็นเรื่องปกติ ในงานวิจัย การทดลองที่ไม่ได้ผลก็ถือเป็นความรู้ที่มีคุณค่า ถ้า KPI ลงโทษทุกความล้มเหลวเหมือนกันหมด สาเหตุหนึ่งที่อาจตามมาคือทีมเลือกทำเฉพาะโครงการที่ปลอดภัยและมั่นใจว่าสำเร็จ ซึ่งสวนทางกับเป้าหมายของการมีฝ่าย R&D ตั้งแต่แรก

คุณค่าวัดเป็นตัวเลขตรง ๆ ได้ยาก ผลงานวิจัยจำนวนมากเป็นความรู้ ต้นแบบ หรือความสามารถที่สะสมในทีม ซึ่งไม่ได้แปลงเป็นยอดขายได้ทันที การพยายามบีบทุกอย่างให้เป็นตัวเลขเดียวจึงเสี่ยงต่อการมองข้ามคุณค่าที่แท้จริงของงาน

KPI ฝ่ายวิจัยและพัฒนา R&D มีกี่ประเภท

วิธีที่ช่วยให้คิดเป็นระบบคือแบ่งตัวชี้วัดออกเป็นสามกลุ่ม แล้วเลือกใช้ให้สมดุลกัน แทนที่จะเทน้ำหนักไปที่กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งมากเกินไป

KPI ด้านผลลัพธ์ (Output / Outcome)

กลุ่มนี้วัดสิ่งที่งานวิจัยส่งมอบให้ธุรกิจในที่สุด เป็นตัวชี้วัดที่ผู้บริหารมักอยากเห็นมากที่สุด แต่ก็เป็นกลุ่มที่ได้รับผลช้าที่สุดเช่นกัน ตัวอย่างตัวชี้วัดในกลุ่มนี้ ได้แก่

• สัดส่วนรายได้จากสินค้าหรือบริการที่เปิดตัวภายในช่วงเวลาที่กำหนด เช่น รายได้จากสินค้าที่ออกใหม่ในสามปีล่าสุดคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวม
• จำนวนสินค้าหรือฟีเจอร์ใหม่ที่ออกสู่ตลาดได้จริง
• จำนวนสิทธิบัตรหรือทรัพย์สินทางปัญญาที่จดทะเบียนและนำไปใช้ได้จริง
• อัตราความสำเร็จของโครงการที่เข้าสู่ขั้นพาณิชย์ (commercialization)

KPI ด้านกระบวนการ (Process)

กลุ่มนี้วัดว่าทีมทำงานได้มีประสิทธิภาพและมีวินัยเพียงใด ข้อดีคือเห็นผลเร็วกว่าและอยู่ในการควบคุมของทีมมากกว่า ตัวอย่างเช่น

• ระยะเวลาเฉลี่ยจากแนวคิดจนถึงต้นแบบ หรือจากต้นแบบจนถึงตลาด (time to market)
• สัดส่วนโครงการที่ดำเนินตามแผนเวลาและงบประมาณที่วางไว้
• จำนวนการทดลองหรือรอบทดสอบที่ทำได้ในแต่ละไตรมาส ซึ่งสะท้อนความเร็วในการเรียนรู้
• อัตราการคัดกรองโครงการที่ไม่คุ้มออกจากท่อ (pipeline) ได้เร็ว แทนที่จะปล่อยให้กินทรัพยากรไปเรื่อย ๆ

KPI ด้านการเรียนรู้และความสามารถ (Learning / Capability)

กลุ่มนี้วัดว่าทีมและองค์กรสะสมความสามารถเพิ่มขึ้นแค่ไหน ซึ่งเป็นต้นทุนของความสำเร็จในอนาคต มักถูกมองข้ามเพราะวัดยาก แต่สำคัญสำหรับงานที่ให้ผลระยะยาว ตัวอย่างเช่น

• จำนวนทักษะหรือความเชี่ยวชาญใหม่ที่ทีมพัฒนาได้ในรอบปี
• การถอดบทเรียนจากโครงการที่ล้มเหลวและนำกลับมาใช้ในโครงการถัดไป
• ความสามารถในการดึงและรักษาบุคลากรวิจัยที่มีความสามารถ

ควรให้น้ำหนัก KPI แต่ละกลุ่มอย่างไร

หัวใจไม่ได้อยู่ที่การเลือกตัวชี้วัดที่ดีที่สุด แต่อยู่ที่การถ่วงน้ำหนักให้เหมาะกับลักษณะของทีม ลองนึกภาพสองสถานการณ์ที่ต่างกัน

สมมติว่าทีมวิจัยในบริษัทที่เพิ่งตั้งฝ่าย R&D ใหม่ ถ้าใส่น้ำหนักไปที่ KPI ด้านผลลัพธ์มากตั้งแต่ปีแรก ทีมก็แทบไม่มีทางทำได้ตามเป้า เพราะยังไม่มีงานสะสมพอจะออกผล ในกรณีนี้การให้น้ำหนักกับ KPI ด้านกระบวนการและการเรียนรู้มากกว่าจะสะท้อนความจริงของทีมได้ดีกว่า

ในทางกลับกัน ตัวอย่างเช่นทีมที่ตั้งมานานและมีท่อโครงการเต็มมือ แต่ออกสินค้าจริงได้น้อย การเพิ่มน้ำหนักให้ KPI ด้านผลลัพธ์ก็อาจช่วยดึงความสนใจกลับมาที่การส่งมอบ จุดที่ต้องระวังคืออย่าให้ตัวชี้วัดด้านกระบวนการกลายเป็นเป้าหมายในตัวเอง เช่น ทำการทดลองให้ครบจำนวนโดยไม่สนว่าแต่ละการทดลองมีคุณค่าหรือไม่

นี่คือจุดที่หลายองค์กรสับสนระหว่าง KPI กับ OKR ซึ่งเป็นเครื่องมือคนละแบบที่ใช้ร่วมกันได้ หากอยากเข้าใจความต่างก่อนตัดสินใจ ลองอ่านเพิ่มเรื่อง KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร ประกอบ เพราะงาน R&D เป็นหนึ่งในงานที่ได้ประโยชน์จากการใช้ทั้งสองอย่างควบคู่กัน

ข้อควรระวังในการตั้ง KPI ฝ่าย R&D

เมื่อเลือกตัวชี้วัดได้แล้ว มีกับดักบางอย่างที่ควรระวังก่อนนำไปใช้จริง

1. อย่าวัดด้วยตัวเลขที่ปั่นได้ง่าย เช่น นับจำนวนสิทธิบัตรอย่างเดียว เพราะอาจกระตุ้นให้ทีมจดสิทธิบัตรที่ไม่มีคุณค่าเพื่อให้ครบเป้า
2. อย่าตั้งเป้าระยะสั้นกับงานที่โดยธรรมชาติให้ผลระยะยาว เพราะเสี่ยงต่อการบีบให้ทีมเลือกเฉพาะงานที่เห็นผลเร็วและทิ้งงานสำคัญที่ต้องใช้เวลา
3. อย่าใช้ KPI ชุดเดียวกับทุกบทบาทในทีม นักวิจัยต้นน้ำกับวิศวกรที่ทำงานต่อยอดมีหน้าที่ต่างกัน ตัวชี้วัดจึงควรต่างกันด้วย
4. อย่าลืมเชื่อม KPI กลับไปที่ค่าตอบแทนและการพัฒนาอย่างเป็นระบบ ถ้าวัดผลแล้วไม่มีผลต่ออะไรเลย ตัวชี้วัดก็จะกลายเป็นเพียงพิธีกรรมประจำปี

จุดสุดท้ายนี้มักเป็นเรื่องที่ HR ต้องเข้ามามีบทบาท เพราะการแปลผลงานวิจัยที่วัดยากให้กลายเป็นการประเมินที่แฟร์และเชื่อมกับค่าตอบแทนได้นั้น ต้องอาศัยระบบบริหารผลงานที่ออกแบบมาเพื่อรองรับงานลักษณะนี้โดยเฉพาะ การวางระบบ ประเมินผลงานเชิงกลยุทธ์ (SPMS) ที่แยกแยะระหว่างผลลัพธ์ กระบวนการ และการเรียนรู้ จะช่วยให้ KPI ฝ่าย R&D ไม่กลายเป็นแค่ตัวเลขลอย ๆ ที่ไม่มีใครกล้านำไปใช้ตัดสินใจจริง

สรุป

KPI ฝ่ายวิจัยและพัฒนา R&D ที่ใช้ได้จริงคือชุดตัวชี้วัดที่ยอมรับความไม่แน่นอนของงานวิจัย สมดุลระหว่างผลลัพธ์ กระบวนการ และการเรียนรู้ และปรับน้ำหนักให้เข้ากับวุฒิภาวะของทีม การวัดผลที่ดีไม่ได้มีไว้เพื่อจับผิด แต่มีไว้เพื่อบอกทิศทางและสนับสนุนให้ทีมกล้าทำงานที่มีคุณค่าในระยะยาว

คำถามที่อยากชวนคิดต่อคือ KPI ของฝ่าย R&D ในองค์กรของคุณวันนี้ กำลังกระตุ้นให้ทีมกล้าทดลองสิ่งใหม่ หรือกำลังผลักให้ทีมเลือกเฉพาะงานที่ปลอดภัยเพื่อให้ตัวเลขสวย กันแน่