การระบุพนักงานศักยภาพสูง HiPo ทำอย่างไรให้แม่นยำและเป็นระบบ

การระบุพนักงานศักยภาพสูง HiPo คือกระบวนการคัดกรองพนักงานที่มีแนวโน้มเติบโตไปรับบทบาทที่ใหญ่หรือซับซ้อนขึ้นในอนาคต โดยประเมินสองมิติคู่กันคือ ผลงานปัจจุบัน และ ศักยภาพในการเติบโต ไม่ใช่ดูผลงานเพียงอย่างเดียว แล้วใช้เกณฑ์ที่สม่ำเสมอข้ามทีมเพื่อให้รายชื่อเชื่อถือได้

หลายองค์กรพบว่าการระบุ HiPo ที่อาศัยความรู้สึกของหัวหน้าเพียงคนเดียว มักทำให้รายชื่อสะท้อน “คนที่หัวหน้าชอบ” มากกว่า “คนที่มีศักยภาพจริง” บทความนี้อธิบายว่า HiPo คืออะไร ต่างจากพนักงานผลงานดีอย่างไร และควรคัดกรองอย่างไรให้แม่นยำพอที่จะนำไปใช้ตัดสินใจเรื่องการพัฒนาและการสืบทอดตำแหน่งได้

พนักงานศักยภาพสูง HiPo คืออะไร

พนักงานศักยภาพสูง (High Potential หรือ HiPo) คือพนักงานที่มีแนวโน้มจะเติบโตและประสบความสำเร็จในบทบาทที่ใหญ่ขึ้น ซับซ้อนขึ้น หรือมีขอบเขตความรับผิดชอบกว้างขึ้น ภายในกรอบเวลาที่องค์กรกำหนด

จุดที่หลายองค์กรเข้าใจคลาดเคลื่อนคือการนำคำว่า “ศักยภาพสูง” ไปปนกับ “ผลงานดี” ทั้งสองอย่างไม่เหมือนกัน

• พนักงานผลงานดี (High Performer) คือคนที่ทำงานในตำแหน่งปัจจุบันได้ดี วัดจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นแล้ว
• พนักงานศักยภาพสูง (HiPo) คือคนที่มีแนวโน้มจะทำงานในบทบาทที่ยังไม่ได้ทำได้ดี วัดจากความสามารถในการเติบโต

ตัวอย่างเช่น พนักงานบัญชีคนหนึ่งอาจทำงานในตำแหน่งของตนได้ยอดเยี่ยมมาหลายปี แต่ไม่ได้แสดงสัญญาณว่าจะนำทีมหรือรับมือกับงานที่กำกวมขึ้นได้ คนคนนี้เป็นผลงานดีแต่อาจไม่ใช่ HiPo ในทางกลับกัน พนักงานที่เพิ่งเข้ามาและผลงานยังไม่โดดเด่นที่สุด แต่เรียนรู้เร็วและรับมือสถานการณ์ใหม่ได้ดี ก็อาจมีศักยภาพสูงกว่าที่ตัวเลขผลงานบ่งบอก

ทำไมการแยกผลงานออกจากศักยภาพถึงสำคัญ

สาเหตุหนึ่งที่ทำให้รายชื่อ HiPo ขององค์กรไม่แม่นยำ คือการใช้ผลงานเป็นตัวแทนของศักยภาพ เพราะผลงานเป็นสิ่งที่วัดง่ายกว่าและมีตัวเลขรองรับ

ปัญหาคือผลงานสะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้นในบทบาท “ปัจจุบัน” ขณะที่การระบุ HiPo เป็นการเดิมพันกับบทบาท “อนาคต” ที่ต่างออกไป ถ้าองค์กรเลื่อนคนขึ้นไปเพียงเพราะเขาเก่งในงานเดิม โดยไม่ได้ดูว่าเขามีศักยภาพรับบทบาทใหม่หรือไม่ ก็เสี่ยงต่อการได้หัวหน้าที่เคยเป็นพนักงานเก่งแต่บริหารคนไม่ได้

การประเมินศักยภาพจึงควรมองคนละมิติกับผลงาน โดยพิจารณาสัญญาณเช่น

• ความคล่องในการเรียนรู้ (learning agility) คือความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์ใหม่และนำไปใช้ในสถานการณ์ที่ต่างออกไป
• แรงขับในการเติบโต คือความต้องการรับงานที่ท้าทายขึ้นจริง ไม่ใช่แค่อยากได้ตำแหน่ง
• ความสามารถในการรับมือกับความกำกวมและสถานการณ์ที่ไม่เคยเจอ

ใช้ 9-box grid คัดกรอง HiPo อย่างไร

เครื่องมือที่ใช้กันแพร่หลายที่สุดในการระบุ HiPo คือ 9-box grid ซึ่งเป็นตารางสามคูณสาม วางผลงานไว้แกนหนึ่งและศักยภาพไว้อีกแกนหนึ่ง แต่ละแกนแบ่งเป็นสามระดับคือต่ำ กลาง สูง

พนักงานที่ถูกจัดอยู่ในช่องผลงานสูงและศักยภาพสูง มักถูกพิจารณาเป็นกลุ่ม HiPo หลัก ส่วนช่องอื่นช่วยให้องค์กรเห็นภาพกลุ่มคนที่แตกต่างกัน เช่น คนผลงานสูงแต่ศักยภาพในการเติบโตจำกัด ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีค่าในบทบาทเดิม หรือคนศักยภาพสูงแต่ผลงานยังไม่ออก ซึ่งอาจต้องการการมอบหมายงานที่เหมาะกว่า

คุณค่าที่แท้จริงของ 9-box grid ไม่ได้อยู่ที่ช่องในตาราง แต่อยู่ที่ “บทสนทนา” ที่เกิดขึ้นเมื่อหัวหน้าหลายคนต้องมาอธิบายว่าทำไมถึงวางพนักงานไว้ช่องนั้น การต้องให้เหตุผลร่วมกันช่วยลดอคติส่วนตัวและทำให้เกณฑ์ชัดขึ้น

ขั้นตอนการระบุ HiPo อย่างเป็นระบบ

การระบุ HiPo ที่นำไปใช้ได้จริงมักมีลำดับขั้นที่ชัดเจน ไม่ใช่การให้หัวหน้าส่งรายชื่อมาแบบไม่มีเกณฑ์ แนวทางที่ช่วยได้

1. นิยาม HiPo ให้ชัดก่อน ตกลงร่วมกันว่าศักยภาพในบริบทขององค์กรหมายถึงอะไร เติบโตไปบทบาทใด ในกรอบเวลาเท่าไร เพื่อให้ทุกหัวหน้าเข้าใจตรงกัน
2. แยกการประเมินผลงานออกจากศักยภาพ ใช้เกณฑ์คนละชุด ไม่ปล่อยให้ผลงานกลบศักยภาพ
3. ให้หัวหน้าวางคนลงบน 9-box grid พร้อมเหตุผลประกอบเป็นลายลักษณ์อักษร
4. จัดประชุมทบทวนข้ามทีม (calibration) เพื่อให้มาตรฐานการให้ระดับศักยภาพสม่ำเสมอ ไม่ขึ้นกับว่าหัวหน้าคนใดใจกว้างหรือเข้มงวด
5. ผูกรายชื่อกับแผนพัฒนารายคน เพราะการระบุ HiPo ที่ไม่ตามด้วยการพัฒนา แทบไม่ต่างจากการทำรายชื่อทิ้งไว้เฉย ๆ
6. ทบทวนรายชื่อเป็นรอบ เพราะทั้งผลงานและศักยภาพเปลี่ยนได้ สถานะ HiPo ไม่ควรเป็นป้ายถาวร

ในทางปฏิบัติ ขั้นตอนการทบทวนรายชื่อข้ามทีม (calibration) มักเป็นจุดที่ยากที่สุด เพราะต้องอาศัยกระบวนการที่เป็นกลางและการเตรียมข้อมูลที่ดี หากองค์กรเชื่อมการระบุ HiPo เข้ากับระบบบริหารผลงานอย่างเป็นระบบ การคุยเรื่องคนก็จะมีกรอบร่วมและหลักฐานรองรับ ไม่ใช่ความรู้สึกล้วน ผู้ที่สนใจวางระบบนี้ให้เชื่อมกันทั้งวงจรสามารถดูแนวทางของ ระบบบริหารผลงาน SPMS ประกอบได้

อีกประเด็นที่มักถูกมองข้ามคือการเลือกตัวชี้วัดผลงานที่นำมาใช้ในแกนผลงานของ 9-box ถ้าตัวชี้วัดวัดแต่ปริมาณงานระยะสั้น ก็อาจไม่สะท้อนคุณภาพของผลงานที่เชื่อมโยงกับศักยภาพในการเติบโต เรื่องการเลือกและออกแบบตัวชี้วัดมีรายละเอียดที่เกี่ยวข้อง ผู้สนใจอ่านเพิ่มได้ที่ ความต่างระหว่าง KPI กับ OKR

บทบาทของตัวกลางที่เป็นกลางในการระบุ HiPo

หนึ่งในความท้าทายของการระบุ HiPo ภายในองค์กรคือ คนที่ประเมินกับคนที่ถูกประเมินมักทำงานใกล้ชิดกัน ทำให้ความสัมพันธ์ส่วนตัวเข้ามามีอิทธิพลต่อรายชื่อโดยไม่ตั้งใจ

บทบาทของตัวกลางที่เป็นกลางในจุดนี้ไม่ใช่การมาตัดสินแทนว่าใครคือ HiPo เพราะคนที่รู้จักพนักงานดีที่สุดคือหัวหน้าและทีม HR ขององค์กรเอง แต่เป็นการช่วยออกแบบเกณฑ์ที่อธิบายได้ ช่วยดำเนินการประชุม calibration ให้บทสนทนาอยู่บนหลักฐานมากกว่าความรู้สึก และช่วยให้ทีม HR มีเวลาไปโฟกัสกับงานเชิงกลยุทธ์แทนการเป็นกรรมการห้ามทัพในห้องประชุม

ถ้าองค์กรของคุณทำกระบวนการนี้เองได้อย่างสม่ำเสมอ นั่นคือสิ่งที่ดีที่สุด แต่ถ้าการประชุมระบุ HiPo มักจบลงด้วยความรู้สึกว่ารายชื่อยังไม่แฟร์ หรือเกณฑ์ยังไม่ชัด การมีคนช่วยวางกรอบให้เป็นกลางก็เป็นทางเลือกหนึ่งที่ควรพิจารณา

คำถามที่ชวนคิดต่อคือ รายชื่อ HiPo ขององค์กรคุณในวันนี้ ถ้านำมาทบทวนใหม่โดยให้หัวหน้าทุกคนต้องอธิบายเหตุผลร่วมกัน รายชื่อนั้นจะยังเหมือนเดิมหรือไม่