กระบวนการตั้งเป้าหมายทั้งองค์กรทำอย่างไร ให้เป้าเชื่อมกันทุกชั้น

กระบวนการตั้งเป้าหมายทั้งองค์กรคือชุดขั้นตอนที่ทำให้เป้าหมายระดับบริษัทถูกแปลงเป็นเป้าหมายระดับฝ่าย ทีม และบุคคลอย่างเชื่อมโยงกัน เริ่มจากวางทิศทางองค์กรให้ชัด สื่อสารเหตุผล ให้แต่ละหน่วยร่างเป้าของตนภายใต้กรอบนั้น แล้วทบทวนความสอดคล้องเป็นรอบ

หลายองค์กรตั้งเป้าระดับบริษัทไว้ชัดเจน แต่พอลงไปถึงฝ่ายและทีม เป้ากลับกลายเป็นรายการงานที่ต่างคนต่างทำ ไม่เชื่อมกับภาพใหญ่ บทความนี้จึงไล่ตั้งแต่นิยาม รูปแบบการเริ่มกระบวนการ ขั้นตอนปฏิบัติ ไปจนถึงข้อควรระวัง เพื่อให้ HR และผู้บริหารมีแนวคิดที่เอาไปลองปรับใช้กับองค์กรของตนได้จริง

กระบวนการตั้งเป้าหมายทั้งองค์กรคืออะไร และไม่ใช่อะไร

กระบวนการตั้งเป้าหมายทั้งองค์กร (organization-wide goal setting) คือวิธีการที่ทำให้เป้าหมายของทุกชั้น ตั้งแต่บริษัท ฝ่าย ทีม จนถึงบุคคล ถูกออกแบบให้เชื่อมโยงและสนับสนุนกัน เพื่อให้คนทั้งองค์กรเดินไปในทิศเดียว หัวใจไม่ได้อยู่ที่การ “แจกตัวเลขเป้า” ลงไป แต่อยู่ที่การทำให้แต่ละชั้นเห็นว่าตนมีส่วนช่วยเป้าใหญ่ตรงไหน

สิ่งที่กระบวนการนี้ไม่ใช่ คือการคัดลอกเป้าเดียวกันลงไปทุกชั้น หรือการสั่งให้ทุกหน่วยใช้ตัววัดชุดเดียวกันโดยไม่ดูบริบทของงาน เป้าระดับการตลาดกับเป้าระดับฝ่ายผลิตย่อมต่างกัน แต่ทั้งคู่ควรชี้กลับไปที่เป้าบริษัทได้

ความแตกต่างหนึ่งที่ควรเข้าใจคือเครื่องมือที่ใช้รองรับเป้า บางองค์กรใช้ตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) สำหรับงานประจำที่ต้องรักษาระดับ และใช้กรอบวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKR) สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ท้าทาย การเข้าใจว่าสองเครื่องมือนี้ตอบโจทย์ต่างกันช่วยให้เลือกใช้ในแต่ละชั้นได้เหมาะ ประเด็นนี้อธิบายเพิ่มไว้ในบทความ KPI กับ OKR ต่างกันอย่างไร

กระบวนการตั้งเป้าหมายทั้งองค์กรมีกี่ขั้น และทำอย่างไร

ในทางปฏิบัติ กระบวนการตั้งเป้าหมายทั้งองค์กรมักแบ่งได้เป็นลำดับขั้นที่ชัดเจน ตัวอย่างเช่นโครงสร้างหกขั้นต่อไปนี้ ที่ปรับให้เข้ากับองค์กรขนาดและจังหวะธุรกิจที่ต่างกันได้

1. วางทิศทางและเป้าหมายระดับบริษัทให้ชัดก่อน กำหนดเป้าองค์กร 3-5 ข้อที่สะท้อนกลยุทธ์ปีนั้นพร้อมตัววัดที่เป็นรูปธรรม ให้เป็นจุดอ้างอิงเดียวที่ทุกฝ่ายมองตาม
2. สื่อสารบริบทและเหตุผลก่อนแจกเป้า อธิบายว่าทำไมบริษัทเลือกเป้าเหล่านี้ และแต่ละเป้าเชื่อมกับกลยุทธ์อย่างไร เพื่อให้แต่ละหน่วยตีความเป้าของตนได้ถูกทิศ
3. ให้แต่ละฝ่ายและทีมร่างเป้าของตนภายใต้กรอบบริษัท เปิดให้แต่ละหน่วยเสนอเป้าและตัววัดที่ตอบว่าจะช่วยเป้าบริษัทข้อใดด้วยวิธีใด
4. เชื่อมเป้ารายบุคคลกับเป้าทีมเท่าที่จำเป็น ในตำแหน่งที่วัดผลรายบุคคลได้ ให้ตั้งเป้ารายคนที่สนับสนุนเป้าทีม โดยไม่บังคับให้ครบทุกคนหากเป็นภาระเกินจำเป็น
5. ตรวจแนวเป้าทั้งแนวตั้งและแนวนอน ทบทวนว่าเป้าแต่ละชั้นไล่ขึ้นไปถึงเป้าบริษัทได้จริง และเป้าระหว่างทีมที่ต้องพึ่งพากันไม่ขัดแย้งกันเอง
6. ตั้งจังหวะทบทวนและปรับเป็นรอบ กำหนดการติดตามรายไตรมาสหรือรายเดือน เพื่อปรับเป้าที่ไม่สมจริงและยืนยันว่าความเชื่อมโยงยังอยู่

ทิศทางจากบนกับเสียงจากล่าง ควรชั่งน้ำหนักอย่างไร

คำถามที่มักเกิดคือควรเริ่มจากบนลงล่างหรือล่างขึ้นบน องค์กรส่วนใหญ่ใช้แบบผสม คือผู้บริหารกำหนดทิศทางและกรอบเป้าระดับบริษัทก่อน แล้วเปิดให้ทีมร่วมออกแบบวิธีไปถึงเป้า การกำหนดทิศทางจากบนช่วยรักษาความสอดคล้อง ส่วนการเปิดให้ทีมร่างเองช่วยให้เกิดความเป็นเจ้าของเป้า ทั้งสองด้านจึงควรอยู่ด้วยกัน ไม่ใช่เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งสุดทาง

อะไรที่ทำให้กระบวนการตั้งเป้าหมายทั้งองค์กรสะดุด

เมื่อเป้าทั้งองค์กรไม่เชื่อมกัน สาเหตุหนึ่งที่พบได้บ่อยคือการส่งต่อตัวเลขเป้าโดยไม่อธิบายเหตุผลเบื้องหลัง ทำให้แต่ละหน่วยเห็นแต่ภาระที่ถูกมอบหมาย ไม่เห็นว่าตนเชื่อมกับภาพใหญ่อย่างไร อีกหนึ่งปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้องคือการตั้งเป้ามากเกินไปจนทีมไล่ตามไม่ทัน เมื่อทุกอย่างสำคัญเท่ากัน สุดท้ายก็ไม่มีอะไรสำคัญจริง

ลองนึกภาพองค์กรสมมติที่ตั้งเป้าบริษัทไว้ว่า “เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า” แต่ไม่เคยแปลว่าฝ่ายปฏิบัติการต้องทำอะไรต่างจากเดิม ผลคือแต่ละทีมตีความเองตามสะดวก ตัววัดที่ตั้งจึงกระจัดกระจายและไม่ชี้กลับไปที่เป้าเดียวกัน นี่คือเหตุผลที่ขั้นตรวจแนวเป้าทั้งแนวตั้งและแนวนอนมีความสำคัญ ไม่น้อยกว่าขั้นตั้งเป้าเอง

ข้อควรระวังอีกประการคือการตั้งเป้าแล้วทิ้งไว้จนสิ้นปีค่อยกลับมาดู หากไม่มีจังหวะทบทวนระหว่างทาง เป้าที่ไม่สมจริงตั้งแต่ต้นก็เสี่ยงต่อการกลายเป็นตัวเลขที่ทุกคนรู้ว่าทำไม่ได้แต่ก็ปล่อยไว้ การทบทวนเป็นรอบจึงไม่ใช่พิธีกรรม แต่เป็นกลไกที่ทำให้กระบวนการยังมีชีวิต

บทบาทของ HR และของตัวกลางที่เป็นกลาง

ในกระบวนการนี้ HR มักไม่ใช่ผู้กำหนดเนื้อหาเป้าของแต่ละฝ่าย แต่เป็นผู้ออกแบบจังหวะและกติกาของกระบวนการ ดูแลให้เป้าแต่ละชั้นเชื่อมกัน และเชื่อมผลของเป้าเข้ากับระบบประเมินผลและการพัฒนาคน เมื่อกระบวนการตั้งเป้าต่อยอดไปถึงการบริหารผลงานทั้งระบบ การมีโครงสร้างกลางที่ช่วยร้อยเป้า การติดตาม และการประเมินเข้าด้วยกันจะช่วยลดงานซ้ำซ้อน แนวคิดนี้คือสิ่งที่ระบบบริหารผลงานอย่าง SPMS ออกแบบมารองรับ

บางองค์กรพบว่าการมีตัวกลางที่เป็นกลางเข้ามาช่วยตั้งคำถามระหว่างชั้น ช่วยให้การถกเรื่องเป้าหมายไม่กลายเป็นการต่อรองระหว่างฝ่าย ตัวกลางลักษณะนี้ไม่ได้มาแทนทีม HR แต่มาเสริมให้ HR มีพื้นที่ทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ขณะที่ยังคงเป็นเจ้าของกระบวนการในองค์กรของตน

ถ้าองค์กรของคุณตั้งเป้าระดับบริษัทไว้ชัดแล้ว แต่ยังรู้สึกว่าพอลงไปถึงทีม เป้ากลับกระจายและไม่เชื่อมกัน คำถามที่น่าลองตอบก่อนเริ่มรอบหน้าคือ ทุกชั้นในองค์กรอธิบายได้ไหมว่าเป้าของตนช่วยเป้าบริษัทข้อใด และด้วยวิธีใด หากคำตอบยังไม่ชัดในบางชั้น นั่นอาจเป็นจุดที่กระบวนการตั้งเป้าหมายทั้งองค์กรของคุณควรเริ่มทบทวนเป็นอันดับแรก